Процесс консультирования включает двух партнеров: консультанта и клиента.
Консультант по управлению – лицо, предоставляющее независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.
Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг.
Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия.
1. Доброжелательное отношение к клиенту . Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать.
2. Ориентация на ценности и нормы клиента . Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них.
3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя, консультант полностью берет ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту.
4. Анонимность (конфиденциальность) . Любая информация не может быть передана без его согласия в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей - либо жизни.
5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию.
6. Включенность клиента в процесс консультирования. Клиент должен чувствовать себя максимально включенным в процесс выработки рекомендаций.
Консультант может помочь клиенту лишь в том случае, если понимает стоящие перед ним проблемы, а клиент ценит его помощь.
Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы:
1. специалисты и дженералисты или универсалы.
2. внешние и внутренние консультанты
Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.
Специалисты осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со «специалистами» в нормативном консультировании – это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы, передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.
В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента.
Дженералист (от англ. general – общий, главный, основной) – термин generalist введен представителями британской экономической школы для определения профессионального управленца, администратора широкого профиля. Дженералисты – стратеги бизнеса. Они должны обсуждать отдельные вопросы с учётом целого и в его контексте, учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические и другие аспекты, уметь предвидеть последствия, разбираться во всех уровнях социального управления и регулирования, привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и специалистов.
Дженералисты способны увидеть проблему в целом и заниматься частными вопросами, не теряя конечную цель из виду, учитывая при этом, что эту цель можно достичь путем исполнения разного набора частных задач. Дженералисты (универсалы) предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции.
Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции.
Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи.
Чаще всего дженералистов противопоставляют узким специалистам. Так, следуя философу Ральфу Бартону Перри, специалиста можно определить как человека, который «с течением времени знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока, наконец, он не станет знать почти все ни о чем». Дженералист же, напротив, определяется им как человек, который «со временем узнает все меньше и меньше о большем и большем, пока, наконец, он не будет знать практически ничего обо всем».
Эти шутливые утверждения, пожалуй, вернее всего отражают явления, происходящие в современном деловом мире. Разница между ролью специалистов и ролью дженералистов в крупных компаниях становится все более ощутимой. На одних и тех же уровнях организации они часто выполняют совершенно различные функции и операции и играют разную роль в решении проблем.
Специалисты не любят обсуждать стратегии и концепции, их любимый вопрос: «Что конкретно нужно сделать?» Беда в том, что если они приступили к частной задаче, они не хотят больше ничего знать о том, для чего это делается и как это связано с другими задачами и конечной целью. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.
В настоящее же время в сфере управленческого консультирования отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.
Различают также внешних и внутренних консультантов.
Внутренние консультанты – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.
Как внешним, так и внутренним консультантам приходится сталкиваться со многими проблемами в процессе сотрудничества с клиентами. Так иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если нечетко определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему сотруднику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к внешнему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, а ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.
Внутренние консультанты оказывают услуги в пределах организации, национальной или интернациональной деловой корпорации, коммунального предприятия, государственного министерства или департамента – для оказания консультативных услуг другим подразделениям этой же организации. Эти службы можно обнаружить в различных частях организационной структуры. Некоторые из них консультативны в полном смысле этого слова – они имеют право вмешиваться в дела в качестве совещательного органа по указанию старшего руководителя или руководителя подразделения в организации.
В других случаях консультирование является одной из функций центрального аппарата, и соответствующие подразделения отвечают также за разработку и поддержание систем бухгалтерского учета и информации, ведение документации и отчетов, организационных циркуляров, программ подготовки кадров и другие функции.
Число служб внутреннего консультирования заметно увеличилось. В крупных деловых корпорациях стало обычной практикой образовывать внутренние службы управленческого консультирования того или иного рода. Внутренние консультанты начали создавать собственные профессиональные ассоциации, и несколько профессиональных организаций внешних консультантов признали их.
Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.
К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций:
1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500 – 1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
2. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет 50 – 100 консультантов. Чаще всего, они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.
3. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью Вуза или НИИ.
4. Консультативные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.
5. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.
7. Консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.
Различные формы управленческого консультирования обладают не только известными достоинствами, но и рядом существенных недостатков, характерных для периода становления в нашей стране.
Таблица 1
Отрицательные и положительные стороны внутренних и внешних консультантов
Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей. Для эффективной работы с внешними консультантами необходимо уметь грамотно их выбирать и квалифицированно взаимодействовать с ними.
Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений приводятся в нижеследующей таблице.
В зависимости от специализации бизнес-консультанты подразделяются на консультантов-предметников, тренингистов и управленческих консультантов (или консультантов-системщиков).
Консультанты-предметники специализируются на каком-то одном аспекте деятельности фирмы, например на оптимизации финансовых потоков и документооборота или на отладке технологии производства товара. Являясь специалистами в области «лечения» именно этих систем бизнес-организма, они, как правило, игнорируют все, что остается за рамками их специализации. Таким образом, в случае, если клиент точно знает, что «поломалось» в фирме, ему следует обратиться за помощью именно к такому консультанту.
Тренингисты «лечат» проблему действиями (в отличие от консультантов-предметников), например обучают менеджеров искусству ведения переговоров. Однако если клиент не может определить, какой аспект деятельности фирмы нуждается в усовершенствовании, то никакие тренинги ему не помогут: такое «обучение» будет походить на тренировку дилетанта в спортзале, надеющегося достичь гармонии, тренируя лишь одну группу мышц.
Управленческие консультанты (или консультанты-системщики ) способны видеть всю проблему в целом. При этом состояние отдельных систем рассматривается ими как следствие общей организации бизнеса.
Консультанты в области управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты и универсалы (джералисты).
Специалисты предлагают новшества, поскольку интересуются всеми новинками в конкретной области знаний. Они осуществляют нормативное либо «ценностное» консультирование.
Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании - это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.
В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование характерно при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента.
Универсалы предлагают разработанные, испытанные методы и имеют дело с несколькими областями управления, уделяя основное внимание их взаимодействию, координации и интеграции.
Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения.
С крылатой фразой «Организация может достичь только того, что может достичь ее персонал» работают в основном консультанты по процессу, которые проводят диагностику организации-клиента и предлагают методы совместного с ней выявления и решения организационных проблем. Универсалы проводят консультирование по следующим основным направлениям:
Цели организации; стратегия организации; организационная структура;
организационная культура; тип развития организации; лидерство; конфликты.
В управленческом консультировании универсал создает такую ситуацию для персонала организации, чтобы тот сам выявил свое состояние, а, осознав его, понял проблему, нашел пути ее решения, открыл новые идеи.
Однако суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. В многих консультационных фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.
Внешние консультанты – независимые фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.
Внутренние консультанты – специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации.
Типы консультантов:
– по А.И. Пригожину (д-р филос. наук, проф.):«специалисты», «дженералисты».
– по В.Д. Шапиро (д-р техн. наук, проф.):экспертные, процессные, обучающие, дженералисты, концептуалисты.
"Специалисты" . К ним относятся мастера решения каких-то конкретных управленческих задач. Например: есть люди, специализирующиеся на постановке делопроизводства и документооборота. Такие услуги нужны любой более-менее крупной организации. Тем более что новшества в этой области появляются непрерывно. Или есть специалисты по мотивации, кадровому аудиту, аттестации персонала. Они владеют хорошо отработанными технологиями производства этих работ и могут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количеству клиентов. Решение проблем недооцененных активов, слияний и разделов компаний, реструктуризация и много чего еще становятся предметом все более углубленной специализации. "Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле.
"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т.д. Есть методы специальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сценарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы коман-дообразования, разработки стратегии и пр. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. А ведь каждая задача в каком-то смысле специальная. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".
Экспертные консультанты отвечают на вопрос "что делать?" и являются, как правило, профессионалами в какой-либо предметной области деятельности и воспроизводят эту деятельность в рамках компании клиента. Они должны быть заметно сильнее консультируемого: вера в их профессионализм должна быть непоколебимой.
Процессные консультанты отвечают на вопрос "как делать" , помогают осмыслить уже намеченные цели и организуют деятельность по их достижению. По сути дела это консультирование по способам достижения цели. Подавляющее большинство присутствующих сегодня на рынке консультантов – процессные. Они берутся наладить тот или иной процесс на предприятии (поставить управленческий учет, разработать и реализовать маркетинговую политику, наладить управление финансами и др.), в зависимости от того, в какой области считают себя специалистами
Обучающие консультанты – обычно преподаватели вузов управленческого профиля или выходцы из системы переподготовки кадров, повышения квалификации (представители этой категории: сотрудники Института инвестиционного развития, компании «ПМ Консалтинг», Института инвестиционного развития и Школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ).
Концептуалисты (они по своим возможностям ближе всего к «дженералистам»). Не очень широко представлены, но с задачами, отличающимися большой концептуальной сложностью, работают весьма результативно (из известных московских фирм к ним можно отнести компанию «ПМ Консалтинг», аналитический центр "Концепт" и некоторые др.).
Также существует множество консалтинговых фирм, специализирующихся на достаточно узких, но важных вопросах – риск-менеджменте, "социальной механике", системной аналитике и т.п.
Существует несколько классификаций консультантов.
По профилю консультантов принято разделять консультантов на:
Универсалы – консультанты широкого профиля, как правило, они ведут переговоры с клиентами, дают оценку проблемам, выполняют координирующие функции.
Специалисты – это консультанты узкого профиля, специализирующиеся на определенных областях консалтинга.
По отношению к организации различают:
Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора.
Внутренние консультанты - это специалисты, работающие в штате той или иной компании.
Причины появления внутренних консультантов на предприятиях следующие:
осознание технических и методических преимуществ консультирования;
доступность консультаций в любое время;
знание внутренних особенностей организации, стиля управления, культуры, политики фирмы;
стоимость услуг внутреннего консультанта дешевле на 30-50 %, чем стоимость услуг внешних консультантов.
Типы консультационных фирм.
Выделяют следующие типы консультирования:
1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы . В их штате около 1000 консультантов, они имеют филиалы в разных странах мира, могут справиться с различными проблемами.
2. Службы консультирования крупных аудиторских фирм (фирмы «Большой четверки»).
3. Мелкие и средние консультационные фирмы. За рубежом численность консультантов в таких фирмах достигает 50 человек, в России – 20 человек. Они занимаются управленческим консультированием в одной или нескольких областях.
4. Организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа. Они могут быть независимыми, а могут быть частью НИИ.
5. Консультативные подразделения в банках и организациях . Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.
6. Одиночные консультанты. Одиночными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Услуги одиночного консультанта, как правило, дешевле.
7. Консультирующие преподаватели.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Это фирмы, которые оказывают консультационные услуги в качестве дополнения к другим своим услугам.
Профессиональные ассоциации консультантов. Кодекс консультантов.
Профессиональная ассоциация консультантов – добровольное объединение консультантов, которое представляет их интересы и регулирует их деятельность.
Цель таких ассоциаций – методологическое обеспечение деятельности консультантов.
Они выполняют следующие функции:
Выработка и корректировка общего объема знаний;
Определение минимальных квалификационных требований для новичков;
Принятие кодекса профессионального поведения;
Рассмотрение жалоб от клиентов и принятие соответствующих мер;
Распространение информации об услугах членов ассоциации.
Результат деятельности ассоциаций может являться «Кодекс поведения». Кодекс поведения – это добровольное принятие членами ассоциаций норм поведения. Его нарушение влечет наказание.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
(экзамен)
История развития консультирование и современное состояние консалтинга.
Первая фирма, занимающаяся консультациями создана 1885 году и специализировалась на бухгалтерских консультациях.
1914 год Чикаго – «Служба деловых исследований» Эдвин Буз.
У истоков управленческого консультирования стояли классические менеджеры. Меняется потребность в управлении предприятием, появляется интерес к консультированию в области человеческих отношений. Консультирование развивается вместе с менеджментом.
В 20х годах 20 века консультирование появляется в России, но в специфической форме – исследовательские институты инструкторов. Основная работа велась в подготовке инструкторов, которых обучали рациональным методам работы.
Возобновляется развитие консультирование в послевоенные годы.
Первая волна консультирования в России – 70е годы.
1976 год – Секция социология организации.
Первыми консультантами по управлению являются эстонцы Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав.
Официальное упоминание в прессе «консультант по управлению» - 19 августа 1982 в газете «Правда».
1991 год – Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию.
992 год – первая школа консультантов при академии народного хозяйства.
Первые консультационные фирмы возникают в начале 90х годов. Параллельно с ними на российский рынок приходят западные консультанты. Первое направление в их деятельности – экспертное консультирование и аудит.
Фирмы большой четверки, которые существуют сегодня:
· Price Waterhouse Coopers;
· Deloite&Touche;
В 98 году происходит кризис – западные фирмы уходят с российского рынка. В российском консалтинге сокращается число фирм. Деятельности по консалтингу практически нет.
2000 – 2003 – годы подъема консалтинга в России. Консультирование среднего бизнеса.
2004 – 2007 – массовый поворот к консультированию.
2001 – 2002 – ошеломительный рост услуг по консультированию в области информационных технологий.
2002 – 2003 – годы поворота фирм к консультированию от просто информационных технологий.
Юниправэкс – разработала карту консалтинга за 2003 год.
РА Эксперт.
У консультантов осуществляется сотрудничество – субподряд.
Консалтинговые фирмы, занимающиеся ИТ, работают по направлениям:
· бизнес-консалтинг;
· реинжениринг;
· унификация мотивационных схем, процессов;
· бюджетное управление;
· по внедрению бизнес-приложений;
· оптимизация структур управления;
· постановка МСФО, создание систем внутреннего контроля;
· сертификация по системам качества;
· развитие числа управленческих процессов для органов власти;
· нормативно-правовой консалтинг для государственного сектора;
· кадровое направление: разработка программ лизинга персонала, аутсорсинг и т.д.
Классические консультанты в области персонала:
· повышение результативности;
· проблемы развития персонала.
Стратегический консалтинг:
· полное планирование и консультационное сопровождение реализации и внедрение проектов;
· оптимизация структуры органов власти;
· регламентация процессов и деятельности органов власти;
· управление по результатам;
· разработка стратегий и программ социально-экономического развития субъектов федерации.
Наиболее закрытые области для консультантов по ИТ.:
· оценка;
· налоговый консалтинг;
· юридический консалтинг
Особое место в консалтинге занимает маркетинговый консалтинг.
Сибирский рынок отстает от российского рынка на 2-3 года.
Активно наступают московские фирмы.
Большинство консультационных фирм сосредоточено в Новосибирске. Постоянно растет спрос на оптимизацию бизнес-процессов.
Отраслевые приоритеты изменились незначительно. Тренинги персонала, формирование стратегий продаж, логистический аудит, финансовый консалтинг.
Консультант.
1. Консультант как профессионал по оказанию управленческих услуг.
1.1. Виды консультантов.
1.2. Типы консультационных фирм.
2. Профессиональные ассоциации консультантов. Кодекс поведения.
Вопрос: Консультант как профессионал по оказанию управленческих услуг
Критерии профессионализма консультанта:
* знания и умения, компетентность;
* интересы клиента;
* беспристрастность и объективность;
* способность критически оценивать свои знания и умения;
* хороший товар за хорошие деньги;
* этика в маркетинге;
* общественные интересы
Критерии профессионализма консультантов:
1. Знания и умения консультантов.
2. Услуга и общественный интерес.
3. Этические нормы. Определяют какое поведение при оказании услуг правильное, а какое нет.
4. Самодисциплина и самоконтроль.
5. Способность критически оценивать свои знания и умения. Считается непрофессиональным "хвататься" за любое задание, если консультант не разбирается в проблеме. Образно говоря, консультант – это человек, который берет у другого часы, чтобы сказать ему сколько времени.
6. Беспристрастность и объективность.
7. Конфиденциальность.
8. "Хороший товар за хорошие деньги". Считается, что высокопрофессиональный консультант должен получать на уровне директора предприятия. Считается непрофессиональным запрашивать высокую цену у неинформированного клиента.
Внутренняя информация не может быть использована в личных интересах консультанта.
Нельзя предлагать сотрудникам клиента у себя работу (переманивать их).
Если консультант запаздывает с решением проблем, то он должен заранее предупредить об этом клиента.
Консультант должен организовывать свою работу таким образом, чтобы было удобнее клиенту (учитывать интересы клиента).
Не надо опасаться, что работники клиента станут конкурентами, поскольку профессиональный консультант постоянно развивается.
Дополнительное вознаграждение или вознаграждение по результату. В некоторых странах существует запрет на дополнительное вознаграждение консультанту. Так, например, в Соединенных Штатах с 1972 по 1981 год в кодексе консультантов существовал запрет на вознаграждение по результату.
Этика в маркетинге заключается в том, что нельзя плохо высказываться о других консультантах и создавать ложное впечатление о возможностях своей фирмы.
Общественные интересы. Если интересы клиента могут вступать в конфликт с интересами общества, то консультант должен объяснить клиенту социально-экономические последствия этих решений. Если клиента уговорить нельзя, то консультанту следует отказаться от предоставления услуг.
Виды консультантов
Среди консультантов можно выделить консультантов по управлению, по инженерно-техническим вопросам, по юридическим вопросам, по финансовым вопросам, по бухгалтерскому учету и т.д.
Также консультантов можно разделить на две группы:
1. Универсалы – консультанты широкого профиля.
2. Специалисты – консультанты, имеющие конкретную направленность.
Например, в большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют контролирующие и управленческие функции.
Существует еще два вида консультантов:
1. Внутренние консультанты. Это те консультанты, которые находятся в штате организации.
2. Внешние консультанты. Внешние консультанты приходят в организацию со стороны.
На сегодняшний день количество внутренних консультантов увеличивается. Это говорит о признании силы консультационного подхода.
Внешние консультанты считают внутренних консультантов зависимыми, а, следовательно, субъективными.
| Внутренний консультант | Внешний консультант |
| Зависим от работодателя материально, административно. | Материально-финансовая ответственность в пределах суммы контракта. |
| Имеет личные интересы в организации. Зависит от результатов работы и последствий изменений. | Нет принципиальной зависимости от организации. Административно не зависим, эмоционально свободен от условностей и обязательств, объективен и непредвзят. |
| Находится в трудовых отношениях с организацией. Разбирается в тонкостях бизнеса и организации. Знаком с системой формальных и неформальных отношений в организации. | Не имеет личных интересов в организации. Не зависит от развития бизнеса. Нанимается на определенный период для решения определенных задач. |
| Работает один, имеет невысокий уровень оплаты услуг, поэтому к нему поверхностное отношение. | Высокая стоимость услуг. |
| Обладает информацией, основанной на личном опыте, его цели – интересы организации. | Работает в команде, привлекает партнерские организации. |
Причины внутреннего консультирования:
1. Осознание технических и методологических преимуществ консультирования.
2. Доступность консультанта в любое время.
3. Знание всех особенностей внутренних дел организации: стиля работы управления, культуры и политики фирмы, а также конфиденциальность.
4. Стоимостной фактор. Внутреннее консультирование на 30% - 50% дешевле внешнего, если для него достаточно работы.
Внешний консультант:
· обладает информацией о проблемах и путях решения;
· владеет методиками и технологиями, которые постоянно совершенствуются;
· ориентируется на решение задачи, а не на развитие персонала;
· цель – получение прибыли.
В последнее время внутренние и внешние консультанты работают вместе. Внутренние консультанты определяют круг полномочий внешних консультантов, могут оценивать профессионализм внешних консультантов, участвуют в обсуждениях проекта, в оценке его реализации. В ходе работы с внешними консультантами – обучаются, повышают квалификацию, компетентность.
Типы консультационных фирм
Существует большое многообразие фирм, предоставляющих разнообразные консультационные услуги.
Виды консультационных фирм:
1. Крупные (международные) многофункциональные фирмы. Масштаб фирмы определяется числом сотрудников. Если число сотрудников превышает 1000 человек, то это фирма – гигант. Большинство крупных фирм имеет филиалы в разных странах. Их величина позволяет работать с любой проблемой. Это фирмы с полным набором услуг.
2. Службы консультирования крупных аудиторских фирм (Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers, Arthur Andersen, etc.).
3. Мелкие и средние консультационные фирмы с численностью персонала от 50 до 100 человек. Они консультируют мелкие и средние фирмы в ограниченном объеме и специализируются в одной или нескольких областях (например, стратегическое развитие фирмы, управление кадрами, оценка сложности работ, система управления производством, маркетинг и т.д.). Также, можно наблюдать специализацию по направленности, либо по отраслевой принадлежности.
4. Фирмы, оказывающие специальные технические услуги (математика, ЭВМ, эконометрика, исследование операций, стратегические исследования, модели потребительского спроса, автоматизация процесса производства и т.п.). Такие фирмы могут быть как независимыми, так и связанными с техническими центрами.
5. Консультационные подразделения в организациях, банках.
6. Одиночные консультанты. Их услуги обычно дешевле и они в основном работают в малом бизнесе.
7. Консультирующие преподаватели.
8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе относятся организации, которые оказывают консультационные услуги, как дополнение к другим товарам и услугам (банки и инвестиционные компании, страховые компании).
