Спич мотивация для работы медсестер. Курсовая работа мотивация труда сестринского персонала в лечебном учреждении

ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Международный институт финансов, управления и бизнеса

Кафедра «Управления качеством»

Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского учреждения

(Дипломная работа)

Научный руководитель:

М.А. Каткова

Тюмень, 2011

Список сокращений

Введение

Глава 1. Обзор литературы

1 Теоретико - методологические основы мотивации

3 Исследования особенностей мотивации трудовой деятельности персонала ГЛПУ ТО "ОИКБ"

Глава 2. Материалы и методы исследования

1 Материалы исследования

2 Методы исследования

Глава 3. Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского персонала

1 Процесс подбор персонала

2 Анализ процесса подбор персонала

4 Методические указания на процесс подбор персонала

Глава 4 обсуждение результатов

1 Краткое описание работы

Список литературы

Список сокращений

МП - мотивация персонала

КМП - качество мотивации персонала

ГД - генеральный директор

НУП - начальник управления персоналом

РПП - руководитель профильного подразделения

МПП - менеджер по подбору персонала

МДТО - менеджер по документообороту трудовых отношений

ЛПУ - лечебно-профилактическое учреждение

МЗ РФ - Министерство здравоохранения Российской Федерации

ОМС - обязательное медицинское страхование

УЗ - учреждение здравоохранения

Изучение процесса мотивация персонала медицинского персонала с помощью различных средств и методов. Детализация и анализ процесса позволили выявить узкие места, разработать методические указания и рекомендации по его улучшению.

Ключевые слова: мотивация медицинского персонала.

of the examination process of quality nursing care through various means and methods. Detailed analysis of the process and allowed to identify bottlenecks and develop recommendations for improving the process. Developing guidelines. : expert quality nursing care, nursing staff.

Введение

Здравоохранение представляет собой особую сферу деятельности но обеспечению права граждан на охрану здоровья, являющегося достоянием нации, и в связи с этим остается приоритетным в политической, экономической и социальной жизни государства и общества.

Существующая в российском здравоохранении система материального стимулирования трудовой активности оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса медицинского труда. Низкооплачиваемый, но требующий высокой квапифи-кации труд врачей и других категорий работников здравоохранения малоэффективен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем улучшения качества и повышения эффективности профессиональной деятельности, глушит инициативу и тем самым препятствует внедрению новых технологий оказания медицинской помощи, консервирует низкий уровень организации и условий труда.

В условиях радикальных изменений старые механизмы труда становятся неэффективными, а новые должны пройти путь становления. Активность каждого работника в вопросах повышения эффективности профессиональной деятельности может быть обеспечена принципиально новым качеством управления трудом, основанном на овладении мотивационным механизмом управления поведением человека, разработке действенной системы внутри организационной работы с персоналом, формировании, развитии и обогащении потребностей, способностей и возможностей реализации личностного потенциала.

Построение эффективной мотивационной структуры профессиональной деятельности в медицинском учреждении требует концептуальных подходов к разработке управленческих стратегий в области работы с персоналом. Профессиональная деятельность связана с целой группой мотивов, образуя мотивационную сферу работника, в которой мотивы располагаются в соподчиненной относительно друг друга иерархии.

Компоненты мотивационной структуры в системе управления конкретного учреждения весьма разнообразны, но. с нашей точки зрения, на психологическое состояние работника и его отношение к выполнению собственных профессиональных обязанностей наиболее сильное воздействие оказывают: денежное вознаграждение, оценка и признание профессиональных достижений и возможность профессионального роста.

Вышеизложенное обосновывает необходимость проведения комплексного исследования состояния и развития процедуры мотивации персонала как существенной составляющей системы менеджмента качества разработки научно обоснованных подходов к организации и проведению экспертизы качество подбора персонала.

Объект исследования - медицинский персонал ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница».

Предмет исследования - мотивация медицинского персонала.

Целью настоящего исследования является разработать практические рекомендации и методические указания по улучшению процесса подбор персонала.

Задачи исследования:

Изучить теорико - методологические основы мотивации персонала, а так же систему управления мотивацией персонала в России на сегодняшний день;

Исследовать качество мотивации медицинского персонала ГЛПУ ТО «Областной инфекционной клинической больницы»;

Изучить существующие подходы к проблеме мотивации персонала;

Проанализировать полученные результаты исследования и сформировать подходы к построению системы управления подбором персонала в медицинском учреждении.

Материалом исследования является ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница». Для исследования были предложений нормативные документы организации, характеристика учреждения, паспорт, а так же необходимые документы медицинского персонала.

Процесс подбор персонала был описан методом при помощи блок - схемы, контекстной диаграммы, а так же была проведена идентификация процесса.

Научная новизна дипломной работы заключается в комплексном исследовании существующих подходов оценки мотивации медицинского персонала.

Научно-практическая значимость работы определяется результатами исследования, позволяющими представить объективную информацию о состоянии системы ПП в учреждении к данной проблеме. Разработана процессная модель управления ПП в медицинском учреждении, использование которой позволит объективно оценить уровень мотивации персонала и найти узкие места в данном процессе.

Глава 1. Обзор литературы

1 Теоретико-методические основы мотивации

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.

То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

) создание философии управления персоналом.

) создание совершенных служб управления персоналом.

) применение новых технологий в управлении персоналом.

) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

Высокая текучесть кадров

Высокая конфликтность

Низкий уровень исполнительской дисциплины

Некачественный труд (брак)

Нерациональность мотивов поведения исполнителей

Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

Халатное отношение к труду

Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

Проблемы общественного сотрудничества в деятельности фирмы

Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

Низкий уровень межличностных коммуникаций

Сбои в производственном процессе

Проблемы при создании согласованной команды

Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

Низкая эффективность методов нормативного описания труда

Неудовлетворенность работой сотрудников

Низкий профессиональный уровень персонала

Безынициативность сотрудников

Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

Неудовлетворительный морально психологический климат

Недостаточное оснащение рабочих мест

Организационная неразбериха

Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

Неразвитость соцкультбыта предприятия

Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

Неналаженность системы стимулирования труда

Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

Низкий моральный дух в коллективе

Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше,

платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная

стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

Использование денег как вознаграждения и стимула.

Наложение взысканий.

Развитие сопричастности.

Мотивирование через саму работу.

Вознаграждение и признание достижений.

Упражнение в руководстве.

)Поощрение и вознаграждение групповой работы.

)Обучение и развитие сотрудников.

)Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Трактовка понятия «качество» встречается во всех философских течениях. Наиболее известными теориями мотивации являются: 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория ERG, разработанная Альдерфером; 3) теория приобретенных потребностей МакКлел-ланда и 4) теория двух факторов Герцберга.

Абрахам Маслоу один из известнейших представителей бихевиористского направления в ряду учений об управлении. Широко известная и широко признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Группы потребностейФорма проявления потребностейСредства удовлетворения потребностейСамовыражениеСтремление к достижению результатовПредоставление творческой работыПризнание и самоутверждениеЖелание занимать определенное положение в коллективеПрисвоение рангов или звании Принадлежность и причастностьСтремление к установлению дружеских отношенииПоощрение создания неформальных группБезопасностьСтремление к предотвращению опасных измененииСоздание системы страхованияФизиологические потребностиЖелание регулярно питатьсяСоздание легко доступных систем питания

С точки зрения Саймона, организационные цели влияют на поведение работников, только тогда, когда они информируют их о том, какое должно быть это поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений организации. Ценностные предпосылки являются предположениями того, какие организационные цели наиболее предпочтительны в данное время. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые организацией решения. Правильно установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые варианты организационных решений. Таким образом, организационные цели являются основным связующим элементом между рациональным поведением работников и выбором рациональных организационных решений.

Стратегические цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования иерархии целей. Вначале устанавливается общая цель, которую необходимо достичь, затем определяется набор средств для достижения данной цели, после чего устанавливаются подчиненные цели для реализации ранее определенных средств, далее происходит поиск более детальных средств для достижения вышеобозначенных подчиненных целей и т.д. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по структурным подразделениям организации или по отдельным исполнителям усиливает рациональное поведение работников. Это упрощает принятие решений на каждом организационном уровне. Не случайно Саймон представляет организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между работниками при помощи механизма целеполагания, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения - ресурсов, информации, оборудования. Модель рациональной организации Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля работников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения сотрудников, чем приказы или санкции.

В основе теории рациональной организации лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений или ограниченной рациональности. Саймон говорит о том, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которые он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение индивидуума будет определяться исходя из пределов, установленных этими предпосылками. Учитывая это, организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты индивидом.

Таким образом, данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Организационное рациональное поведение работников, и особенно принятие ими решений, требует, прежде всего, неукоснительного следования правилам, установленным организацией.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На (рис. 1.1.) схематически показан этот процесс.

Теория ожидания

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Рис. 1.1. Общая теория мотивационного процесса

В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертационной работы. Первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу.

Теория равенства:

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к тратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса - теории равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид - человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица - отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида - объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления.

Воспринятое вознаграждение других - сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Таким образом, структура мотива как основания действия или поступка многокомпонентная, в ней чаще всего находят отражение несколько причин и целей.

2 Система управления мотивацией медицинского персонала

В управлении качеством мотивация персонала - это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции.

В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Без этого нельзя говорить о сколько-нибудь серьезной заинтересованности персонала в высоком качестве выпускаемой продукции, а без заинтересованности любые планы повышения качества, вероятнее всего, останутся лишь на бумаге.

Разнообразие личных целей и стремлений работников, уровень их образования и культуры определяют различные потребности и требуют применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.

Реформы, давно назревшие в отраслях бюджетного сектора, и в частности в здравоохранении, буксуют по ряду причин, среди которых прямое сопротивление или непонимание их смысла представителями профессиональных сообществ. Это означает, что предлагаемые варианты реформ неадекватно учитывают особенности трудовой мотивации медынских работников. Стремление руководства отрасли укомплектовать первичное звено путем значительного увеличения заработной платы понятно и объяснимо, однако желание работника занять должность с более высоким окладом и желание трудиться на ней производительно и качественно - далеко не одно и то же. Поэтому чрезвычайно актуально понять специфику мотиваций, институциональных условий их реализации и обусловленных этим мотивы и институты.

Рассматривая проблему мотивации трудовой деятельности работников здравоохранения, отмечают высокий уровень нервно-психических расстройств среди студентов (превышающий таковой среди населения), а также ведущее место таких нарушений в структуре их заболеваемости. По данным исследователей, одна из причин эмоциональной напряженности студентов медицинских вузов и училищ - потеря ими смысла учебы и вследствие этого снижение удовлетворенности своим учебным трудом.

Проведенные исследования также показывают, что около 30% студентов-медиков не собираются после окончания вуза работать по специальности; 37% врачей со стажем работы до 5 лет хотели бы сменить профессию; 46% опрошенных медсестер не видят для себя перспектив в выполняемой ими профессиональной деятельности, поскольку она не обеспечивает достойный уровень жизни.

Сегодня признано, что примерно 60-80% всех заболеваний обусловлены психическими причинами или, по крайней мере, опосредованы ими и все же рассматриваются в контексте переживаний, интрапсихических и психосоциальных конфликтов. В пациенте начинают видеть не только носителя симптомов и историй болезни; все более актуальными являются вопросы: кто болен, «какая личность болеет, а не только какой болезнью болеет личность».

Каждый человек по-своему понимает успех, но сама возможность его достижения в профессии способствует переживанию человеком социального благополучия, удовлетворенности своей профессиональной деятельностью и, вследствие этого, душевного благополучия и тем самым оказывает положительное влияние на его здоровье.

Индивидуальные особенности восприятия социальной ситуации, в которой находится медработник, зависят от психического склада его личности. Одной и той же профессиональной ситуацией один будет удовлетворен, а другой раздосадован, поскольку каждый из них может иметь свои собственные, отличные от другого профессиональные ожидания и представления о профессиональном успехе. Одно и то же событие способно у одного человека вызвать сильный стресс, а другого совсем не затронуть. В первом случае психическое состояние человека должно вызывать опасения, а во втором случае наблюдается психосоматическое равновесие.

Если медработник находится в состоянии благополучия, равновесия, то он проецирует эти же ощущения на окружающий мир, в том числе на коллег и пациентов. На фоне общей удовлетворенности своей жизнью (в частности, профессиональной) отдельные невзгоды будут менее болезненны. Но если его мысли наполнены сомнениями и страхами, неудовлетворенностью и агрессией, то все это также проецируется на внешний мир и окружающих, оказывая на них отрицательное влияние.

Если человек в процессе трудовой деятельности имеет возможность удовлетворять значимые для себя потребности (физиологические, психологические и социальные), то он испытывает удовлетворенность от работы, если нет - чувствует подавленность, тревогу.

Медработник испытывает общую удовлетворенность от своей работы, если в ее процессе обеспечивается его потребность в профессиональных достижениях, карьере, признании, самосовершенствовании, если он видит результаты своего труда, и прежде всего выздоровление больных. Неудовлетворенность работой зависит в основном от внешних факторов: низкая заработная плата, нарушения техники безопасности на рабочем месте, плохие условия труда, сложности в отношениях с руководством, коллегами, подчиненными, пациентами. Интересно, что устранение факторов неудовлетворенности работой не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности ею. Конечно, много зависит и от индивидуальных особенностей сотрудника, от его ожиданий, приоритетов. Для одних, например, более значим для удовлетворенности работой размер оплаты труда, для других - ненормированный рабочий день и т.д.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своих действий. Если медработник считает, что к нему подходят так же, как и к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Такое сравнение, хотя и использует объективную информацию (например, величину заработной платы), осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действии людей, с которыми он проводит сравнение.

Если же он считает, что вознагражден недостаточно, у него возникает чувство неудовлетворенности. Люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. В этой комплексной оценке оплата труда играет важную, но далеко не единственную роль. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, медик теряет мотивацию к активным, созидательным действиям с точки зрения целей медицинского учреждения. В этом случае у него возможны следующие реакции:

снижение интенсивности и качества труда («За такую оплату я не намерен выкладываться»);

попытка увеличить свое вознаграждение (возможны криминальные реакции).

Для России характерно совмещение работы сразу в нескольких организациях или на нескольких рабочих местах, что ведет к перегрузкам сотрудника, снижению качества его труда;

переоценка своих возможностей (депрессия, чувство безысходности, комплекс неполноценности и пр.);

увеличение социальной активности, которая зачастую порождает в организации межличностные конфликты;

смена для себя объекта сравнения («Другим уважаемым людям сейчас приходится еще труднее»);

переход в другое подразделение, другую организацию (в нашей стране нередок переход лучших медработников из государственных лечебных учреждений в коммерческие), отъезд на работу за рубеж, смена профессии.

Если врач или другой медик принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, участвует в принятии решений по поводу выполняемой им работы (привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему предстоит решать), имеет право контроля за качеством и количеством осуществляемого им труда и соответственно несет ответственность за конечный результат, может вносить предложения по улучшению организации своей работы, то он получает от этого удовлетворение, работает более качественно и производительно.

Труд медика в российских условиях все больше мотивируется за счет внутренних факторов, многие внешние факторы, за исключением социальной значимости его профессиональной деятельности, работают недостаточно. По сути, происходит эксплуатация таких личностных свойств медиков, как ответственность, чувство долга, верность врачебной клятве, любовь к своей работе, стране, внешняя же стимуляция со стороны государства недостаточна. Если у старшего поколения работников здравоохранения эта внутренняя мотивация сформирована и достаточно устойчива, то для молодого поколения нужна внешняя поддержка решимости заниматься трудной профессией медика, и эта поддержка должна сопровождаться справедливой материальной оценкой его труда (если все цены в стране подтягиваются к мировым, то и оценка труда медика должна также становиться таковой).

Одной из концепций, которую применяют в анализе мотивации медицинских работников, является исходящая из ограниченной рациональности человека концепция авторства Д. Марча и Г. Симона. В этой модели выделяется два типа мотивации работника. Это мотивации, связанные с принадлежностью к данной организации, а также мотивации, связанные с работой в данной организации.

Таким образом, в качестве основных мотивов в трудового поведения выступают потребности, установки, ценностные ориентации личности, ее функциональные состояния, а так же внешние побуждения - стимулы, которые подразделяются на материальные и моральные. Важными мотиваторами активного трудового поведения, кроме перечисленных факторов, являются ожидания достижения в процессе труда значимой цели и удовлетворенность трудом. Наиболее эффективная мотивация труда осуществляется тогда., когда люди ожидают (а еще лучше уверены), что их усилия позволят им достичь цели, приведут к желаемому вознаграждению, приведут не только к удовлетворению потребностей (физиологических - в еде, в воде, отдыхе; социальных - связях, идентификации личности, в самоуважении), но и принесут удовлетворенность самим процессом труда и его результатами.

3 Исследование особенностей мотивации трудовой деятельности работников здравоохранения

Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если вы не можете оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их заставляет выкладываться на работе.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст возможность лучше понять тех людей.

Эмпирической базой психологического исследования являются данные, полученные от младшего и среднего медицинского персонала ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница». В ходе исследования было выделено две группы медицинского персонала, состоящие из 281 человек.

В первую группу входят средние медицинские работники и врачи. Состав:

главная медицинская сестра

старшие медицинские сестры

процедурные медицинские сестры

постовая медицинские сестры

Средний возраст обследуемой группы 37,3 года. Пол - 19 женщин, 4 мужчины. Образование: среднее специальное 16 человек, 7 человек - высшее медицинское. Стаж работы данной группы в ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница» составляет в среднем 7 лет.

Вторая группа - младший медицинский персонал. Состав: санитарки - 10, раздатчицы пищи - 4. Средний возраст данной группы составляет 33,5 года, работники женского пола 12 человек. Образование: 20% обследуемых имеют неполное среднее образование, 30 % средне специальное различных профессий, 50% имеют среднее полное образование. Стаж работы группы младших медицинских работников в данном учреждении составляет 2,6 года.

Для сбора первичной психологической информации мною был использован такой метод как анкетирования. Анкетирование - одно из основных технических средств конкретного социального исследования; применяется в социологических, социально-психологических, экономических, демографических и других исследованиях. В процессе анкетирования каждой группе, выбранной для анкетирования, предлагается ответить письменно на вопросы, поставленные в форме опросного листа - анкеты.

Цель анкетирования: исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница».

Чем больше выборов того или иного утверждения и набранных по нему баллов, тем большую значимость для опрашиваемого имеет та ил иная причина при выборе медицинской специальности.

Медперсоналу двух групп была предложена анкета. Данная анкета была составлена мною для изучения структуры мотива. Вопросы в анкете составлены таким образом, что бы выявить у медицинского персонала удовлетворенность различными аспектами их трудовой деятельностью. Респондентам были предложены закрытые вопросы, - ответ на которые заключается в выборе из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Опрашиваемый должен дать ответы на 11 вопросов, выбрав один ответ из пяти вариантов и отметить его галочкой.

Текст опросника:

Как вы оцениваете условия труда в вашем учреждении?

Соответствует ли работа вашим ожиданиям

Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение выбрать именно эту профессию

Уверены ли вы в социальной значимости Вашего труда?

Как Вы оцениваете существующую систему оплаты Вашего труда?

Видите ли Вы для себя перспективы дальнейшего карьерного роста и личностного, профессионального развития?

Считаете ли Вы, что Ваш должностной статус является для Вас важным мотивационным фактором?

Что не устраивает вас в своей работе?

Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?

Результаты анкетирования.

При обобщении результатов выявлено, что 49% респондентов выбрали профессию по призванию, 26% - по совету родственников и знакомых; для 17,5% - это случайный выбор, у 7,5% - опрошенных не было другого выбора. Таким образом, почти для половины респондентов выбор профессии был обусловлен внутренними побудительными мотивами, а для другой половины - внешними. На вопрос: «Нравится ли Вам профессия в настоящее время?» 160человек ответили: «Да», 40 человек хотели бы ее сменить в настоящее время.

При оценке отношения персонала к работе в целом установлено, что для 148 человек основным фактором, определяющим удовлетворенность работой, является отношения с ближайшими коллегами; для 65 - удовлетворенность организации труда и для 48 человек - удовлетворительные отношения с администрацией.

На вопрос об основных негативных факторах, влияющих на работу, ответы распределились таким образом:

Низкий уровень оплаты труда (97,5%)

Риск инфицирования ВИЧ-инфекцией, вирусных гепатитов (42,5%)

Высокие психоэмоциональные нагрузки (36,5%);

Низкий социальный статус профессии (29%);

Не устраивает работа в целом (2,5%)

Сравнивая ответы, можно отметить, что оплата труда не удовлетворяет почти всех респондентов независимо от их возраста. Эта проблема является главной причиной острого дефицита средних медицинских работников.

При ответе на вопрос о морально-психологическом климате в отделении 61,5% респондентов отметили хорошие, доброжелательные отношения между сотрудниками, однако 37,5% указали на присутствие в коллективе отдельных конфликтных лиц, 6,5% - на неудовлетворительный морально-психологический климат в отделениях, 2,5% - на конфликты коллектива с официальным лидером. Сопоставляя оценку морально-психологической обстановки персонала и руководителя, можно отметить более оптимистическую оценку этого параметра среди руководителя (82,8%).

Мотивирующие воздействия необходимо строить с учетом жизненных приоритетов сотрудников. Среднему медицинскому персоналу предложили оценить приоритеты. Большинство респондентов отметили укрепления здоровья (77%), материальные потребности (65%), ведение домашнего хозяйства (49%), интересную работу (29,7%), духовные потребности (27,4%), общественное признание (19,4%), досуг (17,8%), карьеру (14,7%).

Респондентам предложили выбрать один из наиболее предпочтительных видов стимулирования: материальный, неденежный материальный и нематериальный. Материальные стимулы предпочли 77,7% респондентов; неденежные материальные - 15; нематериальные - 7,5%. Таким образом, главным стимулом для медицинского персонала независимо от возраста является материальное поощрение (92,5%).

При выборе недежных материальных стимулов респонденты предпочли следующие:

Предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5%);

Улучшение условий труда, эргономики рабочего места, дизайна, оснащение удобной мебелью (66,5%);

Введение гибкого графика работы (62,5%);

Предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59%);

Предоставление спецодежды (54%);

Добровольное медицинское страхование персонала (44%);

Сокращение продолжительности рабочей недели (37,5%);

Награждение ценным подарком (31,5%);

Предоставление отдельного кабинета (25%);

По результатом исследования видно, что моральное поощрение привлекает лишь незначительное меньшинство респондентов. Однако при изменении условий, когда использование материальных стимулов в силу разных причин невозможно, респонденты выделили в анкетах следующие предпочтительные формы морального поощрения;

Внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69%);

Проведение доверительных бесед (41,5%);

Объявление благодарности (59%);

Личная неформальная похвала, устное поощрение (39,5%);

Выдвижение в резерв на вышестоящую должность (25%);

Привлечение сотрудников к управлению (10%);

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Но далеко не все инструменты, позволяющие высокоэффективно управлять поведением сотрудников коммерческих компаний, оказываются также эффективными при управлении медицинским персоналом.

В системе здравоохранения сестринский персонал -- это наиболее значимая часть трудовых ресурсов. На профессиональную деятельность медицинских сестер особое влияние оказывают такие негативные факторы, как недостаточный престиж профессии, относительно низкая заработная плата, сложные условия труда, что затрудняет процесс управления. В связи с этим чрезвычайно важна четкая мотивация деятельности медицинских сестер в изменяющейся структуре управления лечебных учреждений.

Понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно. Ранее понятие мотивации заменялось понятием стимулирование и употреблялось в основном в педагогике, социологии, психологии . Такое ограниченное понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на получение сиюминутного результата. Это не вызывало значительной заинтересованности сестринского персонала в собственном развитии, которое является важнейшим резервом повышения эффективности труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. А в таких условиях невозможно говорить о формировании сильной трудовой мотивации, об эффективности труда, повышении квалификации работников и развитии инициативы.

В здравоохранении считается достаточным простого материального вознаграждения, как основного мотивационного фактора. Иногда такая политика является успешной. А поскольку мотив -- это осознанное побуждение к достижению определенной цели, понимаемое человеком, как личная необходимость, потребность, то в структуру мотива включаются, кроме потребностей действия по их достижению, и издержки, связанные с этими действиями.

Мотивация представлена мотивированием и стимулированием. Если мотивирование является процессом воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов, то стимулирование заключается в использовании этих мотивов .

С развитием здравоохранения все больше уделяется внимание мотивационной функции управления, когда отдается предпочтение мотивации над административным и жестким контролем. Причем самой распространенной группой мотивирующих факторов становятся не «кнут и пряник» и не страх и дисциплинарная ответственность, а группа факторов, включающая доверие, авторитет, вознаграждение. Большое значение имеют гарантии занятости, условия труда .

Пять уровней в системе мотивации труда сестринского персонала лечебных учреждений могут быть представлены в виде своеобразной пирамиды, в основании которой находится такой компонент мотивации как принципы руководства, остальные компоненты мотивации могут иметь следующее расположение по уровням пирамиды (см. рис.2).

Рис.2.

Побуждения медицинского персонала и действия его к достижению определенных целей ориентируются на ценности, которые распределяются по приоритетам. При этом в исследованиях часто обращаются к балльной оценке ценностей.

На примере одного из лечебных учреждений г. Новосибирска в 2012 году проводились исследования распределения ценностей по приоритетам медицинских сестер (исследователи А.И. Кочетов и Е.И. Логинова) . В результате опроса на первое место медицинские сестры выдвигают заработную плату, медицинское обслуживание и удовлетворение выполненной работой. На второе и третье место -- уважение коллег, хорошие отношения с ними, а также поощрение со стороны администрации. Не менее важным для сестринского персонала является возможность самореализации, социальный пакет и признание в организации. На возможность самореализации в профессии указали 23 % респондентов. Такой показатель объясняется тем, что функции сестринского персонала более ограничены по сравнению с врачами. Работа воспринимается как монотонная. Сестры выполняют ее часто механически, не вникая в суть новых задач. Растет профессионализм в узкой специализации и снижается интерес к самообразованию. Следует подчеркнуть, что на вопрос о дальнейшем сотрудничестве с организацией 7 % сестринского персонала лечебного учреждения высказали недовольство сложившимся положением дел и 22 % ушли от ответа на этот вопрос. Таким образом, опрос медицинских сестер показал, что около 30 % персонала не согласны продолжать работу на тех же условиях. Это говорит о том, что для сохранения персонала необходимы перемены как в системе оплаты труда, так и в структуре управления сестринским персоналом .

С целью выявления предпочтительных видов стимуляции труда сестринского персонала этими же исследователями (А.И. Кочетов и Е.И. Логинова) было проведено анкетирование медицинских сестер одного из клинико-диагностических центров г. Новосибирска. Результаты исследования показали, что 77,5 % респондентов предпочли материальное поощрение. Среди неденежных материальных стимулов медицинские сестры предпочли предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5 %); улучшение условий труда, эргономики рабочего места (66,5 %); введение гибкого графика работы (62,5 %); предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59 %); добровольное медицинское страхование персонала (44 %); организация льготного питания (44 %). Среди предпочтительных форм морального поощрения большинство респондентов отметили: внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69 %); объявление благодарности (59 %); разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (22 %).

Проанализировав данные о предпочитаемых видах мотивации, можно сделать вывод, что у каждого конкретного сотрудника имеется свойственная только ему мотивационная система, которая зависит от личностных качеств человека и жизненных обстоятельств, в которых он находится в настоящее время. Необходимо стремиться к ориентированию мотивации на ценности, которые имеют приоритетное значение для конкретной медицинской сестры.

Престиж профессии медицинской сестры, как отмечалось ранее, играет одну из существенных ролей в структуре трудовой мотивации медицинских сестер. Поднять престиж профессии не так просто, и это является общей задачей не только системы здравоохранения, но и культурного состояния всего общества, иерархии общественных ценностей. Внедряемые в массовое сознание россиян извне трудовые мотивы и ценности западного образца не соответствуют той модели отношения к труду, которая формировалась на протяжении многовековой истории России на основе внутренних предпосылок и требований экономического развития. Снижение общего культурного уровня населения, частью которого являются медицинские сестры, приводит к примитивизации потребностей, неразвитости мотивационной сферы .

Отсутствует широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры на всех уровнях. Недостаточное внимание в учреждениях здравоохранения уделяется развитию и поддержанию культуры организации, в частности, популяризации миссии учреждения, формированию лояльности и приверженности организации персонала и др. специфическим аспектам формирования организационной культуры.

Таким образом, можно определить основные направления деятельности руководителей здравоохранения на различных уровнях управления, направленные на поддержание и повышение трудовой мотивации медицинских сестер (табл.2).

Таблица 2

Основные направления повышения трудовой мотивации медицинских сестер

на уровне государственного управления	на уровне местного управления	на уровне руководства организации
1. Повышение престижа и широкая пропаганда общественной значимости профессии медицинской сестры. Оказание признания работникам и ветеранам профессии.
2. Установление достойного уровня оплаты труда медицинских сестер.	2. Организация семинаров, конференций, конкурсов на городских, районных, областных уровнях, обмен опытом между различными медицинскими учреждениями.	2. Развитие системы дополнительного материального стимулирования работников, создание возможности для льготного медицинского обслуживания работников и членов их семей.
3. Оснащение медицинских учреждений современным оборудованием и внедрение современных технологий.	3. Выделение дополнительных средств на техническое и технологическое оснащение медицинских учреждений.	3. Развитие организационной культуры: популяризация миссии, формирование лояльности и приверженности работников организации и др.специфические аспекты.
4. Популяризация повышенного уровня среднего и высшего сестринского образования.	4. Организация целевых наборов в высшие образовательные учреждения выпускников медицинских училищ и колледжей, отлично проявивших себя за время учебы.	4. Внимание к кадровой работе: создание программ адаптации молодых специалистов, изучение трудовой мотивации персонала и создание мотивационных программ и др.
5. Расширение иерархической структуры учреждений здравоохранения, создание возможности карьерного роста и более дифференцированной оплаты труда медицинских сестер.	5. Привлечение школьников и студентов медицинских училищ и колледжей к научно-исследовательской работе и популяризации медицинских знаний, установление именных стипендий.	5. Профилактика профессионального стресса и синдрома профессионального выгорания: введение должности психолога, обучение персонала навыкам антистрессового поведения, проведение социально-психологических тренингов.
6. Разработка нормативов нагрузки и стандартов оказания медицинской помощи. Введение в штат ЛПУ должности менеджера по кадрам и психолога.		6. Создание комфортных условий на работе. Контроль за соблюдением техники безопасности. Внедрение здоровьесберегающих технологий.
7. Введение в программы повышения квалификации средних медицинских работников обязательных социально-психологических тренингов (не менее 24 часов).	7. Широкое привлечение высококвалифицированных медицинских кадров к преподавательской деятельности на отделениях повышения квалификации средних медработников.	7. Развитие сестринского процесса как основной модели оказания сестринской помощи.

Часть приведенных в таблице мер успешно реализуются в сфере отечественного здравоохранения в настоящее время, другая часть - требует своего детального рассмотрения и применения .

А ктуальная проблема здравоохранения - нехватка среднего медицинского персонала - ставит перед менеджерами сестринского дела важную задачу по укомплектованию штата медицинских сестер и сохранению имеющегося кадрового потенциала отделения. Во многом ее решение зависит от уровня и содержания трудовой мотивации сестринского персонала.

Рассмотрим некоторые практические подходы к мотивированию медицинских сестер.

Общие подходы к мотивированию персонала

Мотивация персонала может быть внешней и внутренней.

ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ

Внешняя мотивация медицинской сестры к работе складывается из материального вознаграждения и нематериального (морального) поощрения ее труда. Отметим, что возможности менеджера сестринского дела ограничены, как правило, в направлении материального стимулирования сотрудников отделения, т. е. определения их уровня зарплаты, размера и регулярности премий, награждения ценными подарками (путевка на отдых, набор косметики, ювелирное украшение, часы и проч.). В то время как нематериальное поощрение зачастую используется такими руководителями неэффективно, хотя имеет большой мотивирующий потенциал.

Когда говорят о нематериальном стимулировании, имеют в виду, прежде всего, выделение одного сотрудника или группы сотрудников на фоне остального коллектива за хорошо выполненную работу или значительный вклад в развитие сестринского дела.

Оценить заслуги медицинской сестры можно различными способами:

• вручением благодарственной грамоты, но обязательно от вышестоящего руководства;
• внесением благодарности в трудовую книжку (в настоящее время данный вид морального поощрения практически не используется);
• размещением фотографии на доске почета отделения или клиники.

Все это в перспективе составляет позитивное портфолио сотрудника.

Важно обратить внимание на то, что при оценке достижений сестринского персонала лучше придерживаться следующих правил:

• Отмечать отличившихся медицинских сестер необходимо с определенной регулярностью и в торжественной обстановке. Этим актом менеджер сестринского дела подчеркивает ценность сотрудников. Торжественность обстановки позволяет выйти за рамки обыденности.

Особая оценка достижений сестринского персонала в виде благодарственной грамоты, записи в трудовую книжку и т. д. значительно усиливает профессиональный имидж медицинских сестер, дает им конкурентное преимущество на рынке труда. Последнего опасаться руководителю не стоит, поскольку человек склонен оставаться в том коллективе, где его ценят.

• Позитивная оценка вклада медицинской сестры в работу отделения должна делаться в присутствии всего коллектива, например во время совещания, что опосредованно повышает мотивацию остальных сотрудников.

Все, о чем шла речь выше, относится к значительным достижениям медицинских сестер. Но и в повседневной рабочей суете менеджеру сестринского дела важно уметь замечать заслуги сестринского персонала и выражать ему благодарность. В этом случае будут уместны простое слово «спасибо» и фраза «вы хорошо это сделали». Такая несложная реакция руководителя благотворно влияет на психологическую атмосферу в отделении, поскольку подчиненный видит внимание к себе.

В профессиональной и светской жизни мы нередко сталкиваемся с таким психологическим явлением: все, что вызывает у нас положительные эмоции (человек, место, событие, поведение), мы легко принимаем. Все, что неприятно нам, мы избегаем.

Применительно к теме обсуждения - мотивированию сотрудников - это означает, что восприятие медицинскими сестрами образа старшей/главной медицинской сестры должно быть позитивным.

Чтобы понять, как конкретный подчиненный воспринимает своего руководителя, не обязательно прибегать к анкетированию, достаточно обратить внимание на его реакцию при встрече с начальником.

Если медицинская сестра контактирует глазами, ее мимика приветливая, радостная - она положительно относится к своему руководителю.

Если медицинская сестра отводит глаза, опускает голову, хмурит брови, поджимает губы, отворачивается, отстраняется - она, скорее всего, напряженно воспринимает своего руководителя.

В первом случае старшая/главная медицинская сестра понимает: все, что она транслирует этой подчиненной, та примет и исполнит; обсуждение трудных рабочих моментов будет конструктивным.

Во втором случае менеджер сестринского дела должен быть готов к скептическому отношению к его поручениям, задержкам исполнения и демагогическим рассуждениям подчиненного.

Таким образом, забота руководителя о собственном положительном имидже не просто становится данью моде, а диктуется необходимостью повышения мотивации сотрудников.

ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ

Мы говорили о том, что наряду с внешней мотивацией существует внутренняя мотивация, которая основывается на личных целях и собственном интересе сотрудников к работе.

Цель определяется как образ желаемого результата. Корректно сформулировать личную цель означает соотнести ее с шестью критериями: реальность, конкретность, измеряемость, сбалансированность, независимость, самостоятельность.

Цель реальна, если она учитывает личные и профессиональные возможности сотрудника и производственные реалии.

Цель должна быть конкретной. Формулировка медицинской сестры «Я хочу хорошо работать» некорректна относительно данного критерия. Цель же «Я хочу, чтобы за месяц не поступило ни одной жалобы пациента на меня» конкретна и может быть измерена. Если по итогам месяца жалоб на медицинскую сестру не было, значит, она достигла поставленной перед собой цели.

Сбалансированность цели означает, что цели должны формулироваться не только «для других», но и «для себя». Приведенная выше цель является примером цели «для других». «Другими» могут быть не только пациенты, но и коллеги, руководитель и т. д. Примером цели «для себя» служит формулировка медицинской сестры: «Я хочу в течение рабочей смены чувствовать себя бодрой на 3–5 баллов». Состояние бодрости является субъективным показателем, но может ею контролироваться периодическими в течение смены замерами своего состояния по шкале 0–5 баллов, где «0» означает полную усталость, а «5» - полную активность. Сбалансированность целей важна тем, что цели «для себя» служат ресурсом и потенциалом целей «для других». Никак не наоборот!

Независимость цели означает ее личный характер для медицинской сестры. То есть цель является «своей», или она поставлена руководителем и принята сотрудником как «своя». Известно, что для достижения чужих целей мотивация сотрудника ниже или вовсе отсутствует.

Самостоятельность цели указывает на важность ее достижения самостоятельно или совместно с коллегами. Значимость цели для сотрудника определяется его вкладом в реализацию этой цели. Чем больше вклад, тем выше личная значимость!

Таким образом, для управления мотивацией менеджеру сестринского дела важно понимать цели работы каждой медицинской сестры отделения. Их можно узнать путем анкетирования или неформальной беседы с каждой из них. Старшей/главной медицинской сестре необходимо способствовать реализации этих целей.

Давая задания подчиненным, руководителю бывает полезно проверить свои формулировки на соответствие шести описанным критериям постановки цели и постараться их наделить личным смыслом для сотрудников.

Как уже отмечалось, интерес является ресурсом для внутренней мотивации. Проведенный нами социологический опрос 56 медицинских сестер, работающих в Научном центре здоровья детей, позволил нам выявить внутренние мотивы деятельности сестринского персонала. Это - карьерный рост, возможность публикаций, участие в научной работе отделений и научно-практических конференциях .

Полученные данные открыли перспективу для введения инновационного подхода к мотивированию медицинских сестер.

Инновационный подход к мотивированию

Инновационный подход к мотивированию заключается в создании новой системы трудовой мотивации сестринского персонала.

Традиционно карьерный рост подразумевает повышение статуса медицинской сестры и ее становление в руководящей должности старшей медицинской сестры. Успешная старшая медицинская сестра поднимается по карьерной лестнице до должности главной медицинской сестры. Поскольку вакансии менеджеров сестринского дела ограничены, многие медицинские сестры могут не иметь подобных притязаний.

Новым подходом в настоящее время становится профессиональное развитие медицинской сестры по горизонтали, когда она расширяет свои компетенции, переходя работать в другое отделение. То же относится к старшей медицинской сестре, которая способна организовать сестринский уход в непрофильном для нее отделении. Научным обоснованием таких кадровых перемещений служит доказанная целесообразность смены сотрудником профессиональных обязанностей с периодичностью 1 раз в 5 лет. Такой подход позволяет сестринскому персоналу находиться в постоянном профессиональном и личностном развитии, а руководству - мобильно решать возникшие проблемы благодаря взаимозаменяемости медицинских сестер.

Формированию внутренней трудовой мотивации способствует привлечение сестринского персонала к научно-исследовательской и учебно-методической деятельности. Такая возможность основывается на стремлении медицинских сестер влиять на работу отделения и развивать сестринское дело. Опыт Научного центра здоровья детей показывает, что высокий интерес к участию в научных исследованиях, осмыслению и передаче своих знаний и навыков побуждает медицинских сестер публиковать тезисы, выступать с постерными докладами, проводить мастер-классы на форумах детских медицинских сестер, которые с 2011 г. регулярно проходят в рамках Конгресса педиатров России .

Изучение нового опыта убеждает в том, что участие медицинских сестер в нетипичных для них видах деятельности благоприятно влияет на развитие их профессиональных и личных качеств: формирует научный стиль мышления, совершенствует навыки публичного выступления и регуляции эмоций, снижает тревожность, повышает психическую активность, стрессоустойчивость и уверенность в себе . В конечном итоге, все это сохраняет мотивацию к работе у медицинских сестер на высоком уровне.

Общие и инновационные подходы к мотивированию сестринского персонала являются в некотором смысле универсальными в направлении повышения трудовой мотивации сотрудников отделения. Вместе с тем менеджеру сестринского дела важно видеть в каждой медицинской сестре индивидуальность, личность, что в конечном итоге поможет ему грамотно и эффективно взаимодействовать с ней.

Индивидуально-личностный подход к мотивированию

Если рассматривать коллектив отделения в целом, внутри него можно легко выделить подгруппы сотрудников, различающихся по степени активности в трудовом процессе.

Мы выделяем четыре таких подгруппы:

• «поддерживающие»;
• «созерцающие»;
• «оппонирующие»;
• «избегающие».

Охарактеризуем эти подгруппы и определим стратегии повышения трудовой мотивации в каждой из них.

Первую подгруппу - «поддерживающих» составляют инициативные медицинские сестры, которые принимают активное участие в жизни отделения. Они коммуникабельны, выполняют свои обязанности достаточно быстро. «Поддерживающие» позитивно относятся к руководителю, являются его опорой, как в текущих, так и в экстренных делах. Поскольку такие сотрудники не всегда контролируют свою активность, они могут неявно конкурировать с руководителем.

Вторая подгруппа - «созерцающих» включает сотрудников, предпочитающих наблюдать за процессами как бы со стороны. Они не проявляют собственной инициативы и активны только при непосредственном обращении к ним. У них размеренный темп деятельности. Они также позитивно воспринимают руководителя, способны оказать помощь, однако без энтузиазма.

«Оппонирующие» составляют третью подгруппу тех медицинских сестер, кто имеет свою точку зрения на обсуждаемые вопросы и активно (иногда агрессивно) демонстрирует ее. Поскольку они критически настроены по отношению к руководителю, ему, как правило, бывает трудно взаимодействовать с этой подгруппой сотрудников. Вместе с тем «оппонирующие» часто имеют новый взгляд на ситуацию и могут поддерживать с менеджером сестринского дела конструктивную обратную связь. Такие медсестры могут быть инициативны. В ответ на поручение нередко демонстрируют скептическое отношение.

В четвертую подгруппу входят медицинские сестры, которые как бы «отсиживают» рабочее время и определяются нами как «избегающие». Они малозаметны в трудовом процессе. Свою работу выполняют медленно или небрежно. Такое поведение нередко направленно именно на то, чтобы получить освобождение от части своих обязанностей. Эти медсестры любят брать больничный лист.

Оценка соотношения подгрупп внутри коллектива отделения показывает, что подгруппы «участвующих» и «созерцающих» составляют большую часть медицинских сестер. На их долю приходится примерно 30 и 50%, соответственно. «Оппонирующие» составляют примерно 5–10%, «избегающие» - 10–15% сотрудников. Данное соотношение относительно, зависит от численности коллектива и его специфики.

Для сохранения высокого уровня мотивации в подгруппе «поддерживающих» хорошо подходят средства морального поощрения: внимание к инициативам, интерес к мнению медицинских сестер, регулярная и обоснованная благодарность за труд. «Поддерживающий» сестринский персонал, благодаря своей высокой производительности, в первую очередь может быть включен руководителем в научно-исследовательскую деятельность.

«Созерцающие» медицинские сестры, как было отмечено выше, хорошо отзываются на персональное внимание. Они ожидают от руководителя более частого и продолжительного обсуждения производственных вопросов. «Созерцающие» проявляют свои профессиональные качества ярче и свободней в группе.

Медсестры - «оппоненты», как правило, индивидуалисты. Кроме того, если «созерцающие», чтобы получить внимание руководителя, ждут молча, то «оппоненты» этого внимания требуют. На поведенческом уровне их требовательность выражается в виде критики решений руководителя, оппонирования его точки зрения, активной демонстрации своего мнения. Менеджеру сестринского дела важно понимать, что за таким поведением некоторых медицинских сестер обычно стоит дефицит внимания к их индивидуальности. Для контроля над ситуацией в коллективе и сохранения созидательной активности бывает достаточно дать «оппонентам» возможность обнародовать свою позицию и/или предложить реализовать свои идеи с делегированием ответственности за результат (конечно, прежде оценив последствия). Также руководителю может быть полезно в принципе обсуждать некоторые вопросы с «оппонирующими» медицинскими сестрами, несмотря на дискомфорт такого общения. Менеджера сестринского дела не должны вводить в заблуждение критические реакции «оппонентов» на моральные виды поощрения, они и в отношении этой подгруппы медицинских сестер работают.

«Избегающие» составляют самую немотивированную часть сестринского персонала отделения. Репрессивные меры в их отношении вызывают лишь ответные негативные эмоции, непринятие руководителя и его деятельности. Кроме того, данная подгруппа медицинских сестер может отсутствовать вовсе только в организационно зрелых коллективах, что на практике встречается крайне редко и в малых по численности отделениях. На наш взгляд, разумной в отношении «избегающих» представляется выжидательная позиция руководителя. Однако она не должна быть пассивно выжидательной. Менеджеру сестринского дела важно предлагать «избегающим» варианты посильной активности, в которой они могут быть успешными.

Интересную типологию сестринского персонала предлагает Р.И. Харди. Обратимся к его описанию наиболее часто встречающихся в медицинской практике типов личности медицинских сестер :

1. Медсестра-«рутинер».
   Это медицинская сестра, которая тщательно, скрупулезно, ловко и умело выполняет поручения руководителя. Однако ее отличительной чертой является механистическое выполнение своих должностных обязанностей. То есть она нацелена на манипуляцию, а не на пациента. Характеризуя этот тип медицинских сестер, Харди отмечает: она «способна разбудить спящего больного только ради того, чтобы дать ему предписанное врачом снотворное».
2. Медсестра, «играющая заученную роль».
   Такая медсестра в работе ориентируется, прежде всего, на свои представления об идеальной медсестре. Чаще она играет роль благодетельницы, отчего ее поведение выглядит, как правило, искусственным и показным, а забота и уход становятся неискренними. Именно от такой медсестры, указывает автор, нередко можно слышать: «…напрасно я ему внушала…», «часами его воспитывала…» и пр.
3. «Нервная» медсестра.
   Это, как правило, медицинская сестра с эмоционально лабильным, сензитивно-тревожным типом личности, склонная к невротическим реакциям. Ее эмоциональная напряженность часто приводит к проявлениям грубости, раздражительности, вспыльчивости, которые она направляет на пациента. Нередко такие медсестры жалуются на свое здоровье, что дает им основание отказываться от выполнения поручений и даже не выходить на работу.
4. «Сильная» медсестра («Гренадер»).
   Тип медицинской сестры с выраженными маскулинными чертами личности. На поведенческом уровне такой сотрудник отличается уверенной, твердой походкой («Идет гренадер!»), решительностью, настойчивостью, безапелляционной требовательностью. «Сильная» медсестра может быть хорошим организатором и наставником, о котором говорят: «Строга, но справедлива». Внутри типа также встречаются медицинские сестры ригидные (жесткие, негибкие), при недостаточном уровне культуры - грубые и даже агрессивные по отношению к пациентам.
5. Медсестра-«мать».
   Медсестры материнского типа выполняют свою работу с проявлением большой заботы, внимания и сочувствия к пациентам. Харди дает такой образ медсестры-«матери»: «Часто это милые толстушки, бесшумно „перекатывающиеся“ по палатам. Они успевают повсюду и, несмотря на свою седину, часто в живости и подвижности не уступают двадцатилетним».
6. едсестра-«специалист».
   Тип медсестры, которая может выполнять сложную работу, но в очень узких рамках. Это медсестра - фанатик своей специальной деятельности, кроме нее ничем дополнительно не интересующаяся.

Мотивирование с учетом типологических особенностей медицинских сестер является непростой задачей для руководителя, требует от него, без преувеличения, каждодневной работы по преобразованию особенностей их личности. Эта работа должна направляться, прежде всего, на изменение структуры мотивации, формирование новых мотивов.

Так, у медсестры-«рутинера» мотивы заботы и помощи необходимо наполнить чувственным содержанием.

У медсестры, «играющей заученную роль», руководителю важно поддерживать самоуважение и одновременно воспитывать уважительное и партнерское отношение к пациентам.

Внимание «нервной» медсестры полезно обратить на собственные потребности и цели «для себя». Это даст ей ресурс для стабилизации своего эмоционального состояния.

Привлечение медсестры-«гренадера» к научной деятельности позволит ей проявить свои «маскулинные» качества. Компенсировать «сильные» черты у медицинской сестры этого типа можно подчеркиванием ее женской природы (мать, жена).

Стиль ухода за пациентом медсестры-«матери» должен поощряться руководителем. Способы поведения, характерные для данного стиля, важно распространять как опыт среди сотрудников отделения.

Медсестру-«специалиста» необходимо стимулировать к повышению квалификации в смежных областях.

В заключение следует заметить, что рассмотрение современных подходов к мотивированию сестринского персонала, с одной стороны, напоминает менеджерам сестринского дела об общих правилах мотивирования, нераскрытом полностью потенциале морального поощрения, необходимости правильного целеполагания и заботы о собственном положительном имидже. С другой стороны, знакомство с инновационными подходами дает руководителю возможность включать медицинских сестер в новые и значимые для них виды деятельности, тем самым преодолевая рутинность работы и развивая личностные и профессиональные качества.

Общие и инновационные подходы, повышающие мотивацию сотрудников, должны дополняться индивидуальным подходом менеджера сестринского дела к каждой медицинской сестре с учетом ее личностных и поведенческих особенностей. В реализации индивидуально-личностного подхода раскрывается в полной мере воспитательная функция руководителя, которой в мотивировании сотрудников должна отводиться все большая и большая роль.

Список использованной литературы

1. Бирюкова Е.Г., Варфоломеева Е. Ю. Инновационные технологии подготовки сестринского персонала на примере дневного стационара клиники высоких технологий / Бирюкова Е.Г., Спивак И. М. Обучение сестринского персонала здоровьесберегающему поведению. Сборник статей. М.: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014. С. 20–28.

2. Спивак И.М., Бирюкова Е. Г. Роль научно-исследовательской деятельности в развитии личности медицинской сестры // Вестник Ассоциации медицинских сестер России. 2015. № 2/21. С. 7–9.

3. Харди Р. И. Врач, сестра, больной. Психология работы с больными. Будапешт: Академия, 1974. 286 с.

Краткое описание

Переходной этап к рыночным отношениям в экономике России характеризуется кризисом мотивации и негативным представлением большей части работников предприятий о трудовой деятельности. Суть трудовой мотивации свелась практически к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при равнодушном отношении к результатам труда (качеству, отдаче труда). Бедность мотивации и узкий диапазон потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, снизили управляемость работников, сде

Введение

1. Основы социально-трудовых отношений в лечебно-профилактическом учреждении

1.1. Сущность социально-трудовых отношений в лечебных учреждениях

1.2. Мотивационные механизмы социально-трудовых отношений

1.3. Влияние социальных коммуникаций на формирование мотивации медицинского персонала

2.2. Методики оценки мотивации медицинского персонала

2.3. Методики оценки эффективности социальных коммуникаций

3. Исследование мотивационной структуры управления на примере Колыванской ЦРБ

3.1. Характеристика основных медико-экономических показателей деятельности поликлинического отделения ЦРБ

3.2. Модель управления мотивацией медицинского персонала в организации

Список литературы

Содержимое работы - 1 файл

Не стоит забывать, что между персоналом ЛПУ существуют определенные служебные связи, как один из элементов формальных коммуникаций. Эти связи можно разделить на три основных вида:

Организационно – предметные;

Организационно – функциональные;

Организационно – административные.

После определенных наблюдений, можно сделать вывод, что эти связи не только не всегда соблюдаются, но иногда и грубо нарушаются. Примером может служить то, что по отношению к вышестоящему начальству почти половина персонала не соблюдает субординацию. Таким образом, нарушается структура коммуникаций. Опять же, в данном случае можно говорить о том, что руководство ЛПУ обязано следить за этими нарушениями и пресекать их, так как это сказывается не только на циркуляции информационных потоков, но, в итоге, и на качестве самой работы.

Хорошо отлаженный документооборот говорит о том, что все-таки формальные коммуникации развиты неплохо, но и здесь есть свои недостатки. Оперативная информация не всегда вовремя доходит до адресата, что связано с нарушениями в коммуникационных потоках.

Для решения возникающих задач необходима регуляция коммуникационных потоков, которая имеет несколько способов:

Сбор оперативной информации (для ЛПУ имеет самое большое значение, так как именно в этой сфере достаточно много недостатков);

Построение системы взаимодействий для решения текущих задач (недоработка решения «пограничных вопросов);

Регуляция коммуникативных потоков;

Борьба с искажениями передаваемой информации, преодоление коммуникационных барьеров (основная проблема, возникающая в данной сфере – барьеры между различными подразделениями, связанные с несовпадением сфер компетенции);

Регуляция горизонтальных формальных коммуникаций.

Рассмотренная проблема позволяет говорить, что в формальных коммуникациях ЛПУ существуют свои недостатки, но их не так много, как может показаться на первый взгляд.

Основная задача, которая стоит перед руководством, при помощи формальных регламентов или при помощи других формальных введений организовать бесперебойную циркуляцию коммуникационных потоков внутри организации для улучшения качества, как самих коммуникаций, так и работы госпиталя в целом. Решение этой задачи может облегчить работу и руководства, и персонала.

Индивидуальные особенности мотивации каждого работника оказывают влияние на трудовую мотивацию как формальных, так и неформальных групп. Каждый входящий в ту или иную группу работник сознательно или интуитивно, в конечном счете, ищет свою выгоду. Если группа оправдывает ожидания человека, то объединяющие ее силы возрастают. Если работник считает, что он может получить в одиночку то же, что и в группе, то его чувство принадлежности к группе и трудовая отдача ослабевают. Если личные мотивы, которые работник испытывал при вступлении в группу, остались неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться негативной стороной.

Определение структуры мотивации группы в практике управления персоналом можно осуществить на основе выявления специфики трудовой деятельности группы, нацеленности на совместную работу, сложившихся нравственных норм, расхождений во взглядах, которые способны повредить целям группы, и т. д. Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использовать следующие подходы:

Помочь группе (формальной или неформальной) испытать общий трудовой успех;

Создать условия для укрепления доверия группы к руководителю (лидеру) и членов группы друг к другу;

Активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям с целью культивирования позитивного чувства принадлежности к группе;

Всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих перед группой трудовых задач.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда формируются, если:

В распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

Для получений этих благ необходимы трудовые усилия работника;

Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотивирование - процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В менеджменте используется также термин «мотивация», имеющий более широкое значение - это и мотивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов.

Мотивирование отличается от стимулирования тем, что при стимулировании упор делается на вознаграждении, а при мотивировании - на создании внутреннего убеждения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

С понятием мотивации тесно связано понятие потребностей. Потребность - объективное состояние нужды в чем-либо, нужды чего-либо.

Потребности в первом приближении бывают низшие и высшие. На основании возникших потребностей, под влиянием личностных особенностей социального окружения сложившиеся ситуации формируются в те или иные мотивы, эти мотивы вызывают соответствующую активность.

Побуждение, или ощущение недостатка в чем-либо, является проявлением потребности через формирование интереса, который рассматривается как осознанная потребность. Мотив как побудительная причина, повод к деятельности непосредственно связывается с поведением человека для достижения цели. Таким образом, причинами, которые определяют участие человека в работе, являются не только его желание, возможности и квалификация, но и мотивация (побуждение). Побудить к деятельности можно, обогатив идеями, мобилизовав волю, знания, определив величину вознаграждения и связав его с результатами деятельности, а также выяснив систему его ценностей для человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. В процессе мотивации участвуют также и убеждения, взгляды человека, на которого она направлена.

2. Методика анализа мотивационной структуры управления медицинским персоналом

2.1. Основные подходы к оценке деятельности медицинского персонала

Здоровье населения является самым ценным достижением общества, поэтому сохранение и укрепление его - общегосударственная задача, в выполнении которой должны принимать участие все без исключения. Не последняя роль в выполнении этой задачи отведена нашему многочисленному, трудолюбивому и основному звену здравоохранения - средним медицинским работникам. Численность средних медицинских работников в России - около 1,5 млн., в том числе медицинских сестер около 900 тыс., фельдшеров - более 239 тыс., акушерок - 95 тыс. и др.

Сознавая, что долгие годы снижалась престижность медицинской сестры, ее социальный статус, в России в настоящее время проводится активная целенаправленная работа по возрождению сестринской профессии, ее значимости.

Анализ сестринского дела показал отставание его в России по сравнению с развитыми странами. Причины этого положения многообразны: традиционно сложившееся в нашей стране представление о сестре, как помощнице врача, выполняющей только вспомогательные медицинские функции; пренебрежение зарубежным опытом, недооценка научных принципов и доходов к управлению и организации работы сестринских кадров, их профессиональной подготовке.

Сестринское дело не представляло особого социального института, а оставалась второстепенной частью здравоохранения, технической деятельностью, лишенной самостоятельности. Возможно, этому способствовала и сама система подготовки специалистов как по продолжительности от одного до двух лет, так и по методическому обеспечению. Радикальные социально-политические и экономические преобразования в России на рубеже XX и XXI веков выдвинули целый ряд сложнейших организационно-правовых и экономических проблем по реформированию системы здравоохранения.

Изменения условий функционирования государственных структур, острота экономической ситуации в стране, происходящий переход к рыночным отношениям, формирующаяся многоукладность медицинской практики выдвигают новые подходы организации и методического обеспечения подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов отрасли, их практическое использование.

Огромная ответственность, обрушивающийся поток информации из-за рубежа, жесткие рекомендации иностранных партнеров с указанием «как делать» и «только так», честность, консерватизм по отношению к «второстепенной проблеме» не давали права на ошибку в определении стратегической линии в решении вопроса о путях развития отечественного профессионального образования.

В процессе бурных обсуждений рождалась новая система подготовки кадров, основанная на достижениях российской медицинской науки, практики и образования.

Классические теории в области управления персоналом, включающие принцип единоначалия основаны на следующих положениях:

Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения; вознаграждение для них имеет гораздо большую значимость, чем процесс работы;

Сотрудников, которые хотят или могут делать работу, требующую инициативы, творчества, самостоятельности, самоконтроля, весьма немного;

Главная задача руководителя – это строгий контроль и наблюдение за подчиненными; он также должен разделять задачи на простые, легко усваиваемые операции и следить за их выполнением сотрудниками.

В данном случае стоит обратить внимание именно на то, что руководитель сам решает, кто и какую работу будет выполнять. Поэтому вопросы, связанные с той или иной работой, которую определяет руководитель без участия кадровых служб, можно считать проведением принципов единоначалия.

Основные проблемы, связанные с этим можно разделить на две группы:

Недопонимание трудящихся в связи с отсутствием информации;

Недопонимание руководителя.

Современный менеджмент вбирает в себя достижения различных подходов, продолжает пополняться новыми знаниями. В 80-е годы в центре внимания оказались проблемы культуры организации. Значение организационной культуры как сильного инструмента управления возросло. Исследования доказали, что главный потенциал прогрессивных изменений заложен в самом человеке, в его сознании и культуре. А культурные стереотипы поведения человека в организации оказывают непосредственное воздействие на конечные результаты производственной деятельности.

В 90-е годы на первое место вышли разработки по лидерству. Ряд вопросов ставит перед теорией и практикой управления международный менеджмент, в связи с чем рассматриваются вопросы определения общих (универсальных) и специфических форм и методов управления, приспособления к национальной местной среде и ряд других.

Основные моменты современной системы взглядов на менеджмент в отличие от классической модели управления следующие:

Организация - это открытая система;

Успех зависит от того, насколько удачно фирма «вписывается» во внешнюю среду и приспосабливается к ее изменениям;

Организации должно быть присуще постоянное обновление, приспособление к внешним факторам;

Ставка делается на человека самореализующегося. Отсюда необходимость внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демократизации управления;

Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации;

Ориентация на новую социальную группу - когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной силы.

Новая система взглядов на управление известна как «тихая управленческая революция», ибо она не разрушает сложившиеся системы и методы менеджмента, а, дополняя их, постепенно приспосабливает к новым условиям.

Одной из глобальных проблем современного развития экономики России, а также большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. Подходы к этой проблеме разнообразны. Несомненно, огромное внимание уделяется структуризации методов и систем кадрового отбора, размещению, комплектации, оптимизации, обучению и выдвижению кадровой составляющей организации. При становлении рыночной экономики в отечественной практике должны учитываться все перечисленные аспекты.

Одной из важнейших задач службы управления персоналом является анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений. Нельзя недооценивать значимость данной проблематики, ведь от качества работы отдельных групп и зависит, в конечном итоге, эффективность организации.

Определение понятий категорий «показатель» и «критерий» имеет важное значение для оценки функционирования как профессиональных групп, так и службы персонала в целом. По мнению Л. И. Абалкина, в процессе трудовой деятельности человек получает определенный результат, который может быть выражен как количественно, так и качественно. Под критерием эффективности понимается главный отличительный признак экономического явления, который наиболее полно выражает его сущность, состояния и свойства, присущие данному явлению. Показатели - это величины, отражающие размеры и количественные соотношения признаков экономических явлений. Критерий находится в единстве с показателями, так как через показатели обнаруживается, существует и действует.

0

СОЦИАЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ И МОТИВАЦИЯ СЕСТРИНСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СРЕДНЕГО МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА

Дипломная работа

По специальности - Сестринское дело

Введение....................... Глава 1 Обзор литературы 1.1 Понятие «мотив» и «мотивация» в психологии.................... 1.2 Влияние мотивации специалистов на эффективность их профессиональной деятельности................ 1.3 Особенности мотивации среднего медицинского персонала... Глава 2 Объект и методы исследования.......... Глава 3. Результаты собственных исследований 3.1 Социально-профессиональная характеристика сестринского персонала Центральной медико-санитарной части № 1 Федерального Медико-Биологического Агентства России в г.Байконур.......... 3.2 Мотивация профессиональной деятельности сестринского персонала........................ 3.3Социально-профессиональная компетентность............. Заключение........................ Список литературы........................ Приложение................

ВВЕДЕНИЕ

Важным звеном в системе здравоохранения является категория средних медицинских работников, от квалификации которых зависит успешность деятельности лечебно-профилактического учреждения.

Поскольку успех деятельности учреждения тесно взаимосвязан с навыками управления персоналом, в настоящее время резко изменяются принципы взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности труда, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности лечебно-профилактического учреждения.

Особенностью управления сестринским персоналом является возрастающая роль личности медицинского работника. Соответственно в системе здравоохранения качественно иное соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников учреждений здравоохранения сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы медицинского персонала сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Цель исследования - выявить взаимосвязь особенностей мотивационной сферы медицинских сестер с результатами их профессиональной деятельности

Задачи исследования :

1. Дать комплексную социально-профессиональную характеристику сестринского персонала Центральной Медико-Санитарной Части № 1 Федерального Медико-Биологического Агентства России в г.Байконур (ЦМСЧ№ 1 ФМБА России);

2. Изучить мотивационные аспекты профессиональной деятельности ЦМСЧ№ 1 ФМБА России.

ГЛАВА 1 ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

1.1 ПОНЯТИЕ «МОТИВ» и «МОТИВАЦИЯ» В ПСИХОЛОГИИ

В поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность поведения, а регуляция отвечает за то, как оно складывается от начала и до конца в конкретной ситуации. Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия «мотивация» и «мотив».

Мотив (от лат. moveo - двигаю) материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок и ради которого они осуществляются. Развитие мотива происходит через изменение и расширение круга деятельности, преобразующей предметную действительность. У человека источником развития мотива является процесс общественного производства материальных и духовных ценностей. В качестве таких потенциальных мотивов в онтогенезе выступают присущие данному обществу объективные ценности, интересы и идеалы, которые в случае их интериоризации личностью могут приобрести побудительную силу и стать реально действующими мотивами.

Мотив-это то, что находится внутри человека и заставляет человека двигаться, реализовывать свой потенциал.

Мотивация - побуждения, вызывающие активность организма и определяющие её направленность. Если изучать вопрос, на что направлена активность организма, ради чего произведён выбор именно этих актов поведения, а не других, исследуются, прежде всего, проявления мотивов как причин, определяющих выбор направленности поведения. До сих пор категория «мотивация» различными психологическими школами в современной психологии используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение(потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и др.) и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определённом уровне. В.К.Вилюнас определил мотивацию как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

В своих исследованиях поведения А.Н.Леонтьев пришёл к выводу, что оно может быть объяснено как внутренними, так и внешними причинами. В первом случае это мотивы, характеризующие потребности, намерения из сложившейся ситуации. Все психологические факторы, которые как бы изнутри, от человека определяют его поведение, называют личностными диспозициями. На основании этого выделяется диспозиционная и ситуационная мотивация, как аналог внутренней и внешней детерминации поведения. «Диспозиционная и ситуационная мотивация не являются независимыми. Диспозиции могут актуализироваться под влиянием определённой ситуации и, напротив, активация определённых диспозиций (мотивов, потребностей) приводит к изменению ситуации, её восприятия субъектом, внимание которого становится избирательным, а сам субъект предвзято воспринимает и оценивает ситуацию, исходя из актуальных интересов и потребностей. Практически любое действие человека двояко детерминированное: диспозиционно и ситуационно».

Одна из наиболее известных моделей мотивации принадлежит А.Маслоу, который предложил рассматривать основную мотивацию человека как иерархию из пяти уровней: 1) физиологические потребности- потребность в кислороде, воде, пище, физическом здоровье и комфорте; 2) потребности в безопасности и защищённости- потребность в защищённости от опасности, нападения, угрозы; 3) потребности в принадлежности к социальной группе - потребность в добрых и любовных отношениях с другими людьми; 4) потребности в уважении и признании - потребность ощущать себя ценимым другими и самим собою; 5) потребность в самоактуализации - потребность развить и реализовать свой потенциал полностью. Направленность на себя отражает не только два низших уровня пирамиды, но и её высший уровень, её вершину, - стремление к самоактуализации. А.Маслоу выделяет особые группы когнитивных и эстетических потребностей. Когнитивные потребности, (в познании и понимании), его представлении, служат удовлетворению базовых потребностей, а чёткая дифференциация эстетических потребностей, пока невозможна. В соответствии с концепцией А.Маслоу, у человека должны быть удовлетворены сначала потребности более низкого уровня, чтобы он мог начать удовлетворять потребности более высоких уровней. Но человек тем более высокими потребностями он движим: «Здоровый человек мотивируется главным образом потребностью развивать и актуализировать в наиболее полной степени свой потенциал и способности. Если у человека активно проявляются иные базовые потребности, да ещё в хронической форме, тогда он просто нездоровый человек. Он наверняка болен, как если бы у него развилась острая недостаточность солей или минеральных веществ». «Однако, правило последовательного перехода от низших уровней иерархии к высшим, не получило эмпирического подтверждения. В результате исследований возникли вопросы: 1) действительно ли удовлетворение потребности перестают быть активными; 2) действительно ли удовлетворение потребностей одного уровня активизирует потребности следующего уровня; 3) не могут ли люди мотивироваться одновременно потребностями нескольких уровней, например, социальными потребностями, потребностями самоуважения и самоактуализации?». На третий вопрос позже ответил сам А.Маслоу: "Практически любой поведенческий акт детерминирован множеством детерминант или множеством мотивов. Если говорить о мотивационных детерминантах, то поведение, как правило, детерминировано не одной отдельно взятой потребностью, а совокупностью нескольких или всех базовых потребностей«.

А.Л.Свенцицкий пишет: «Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введём понятие меры удовлетворённости потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. У среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви- на 50%, потребность в самоуважении- на 40%, а потребность в самоактуализации - на 10%». Термин «мера удовлетворения потребности» позволяет лучше понять тезис об актуализации более высокой потребности после удовлетворения более низкой. Процесс актуализации потребностей - не внезапный, не взрывной; скорее следует говорить о постепенной актуализации более высоких потребностей, о медленном пробуждении и активизации. Например, если потребность «А» удовлетворена только на 10%, то потребность «В» может не обнаруживаться вовсе. Если потребность «А» удовлетворена на 25%, то потребность «В» «пробуждается» на 5%, а когда потребность «А» получает 75%-ное удовлетворение, то потребность «В» может обнаружить себя на все 50% и т.д." Попытки экспериментально подтвердить концепцию А.Маслоу так и не привели к определённому ответу. Подход А.Маслоу весьма распространён и влиятелен в среде руководителей кадровой службы.

Как указывал А.Н.Леонтьев, в современной психологии остаётся невыясненным объём понятия «мотив»: «... в пестром перечне мотивов можно обнаружить такие, как жизненные цели и идеалы, но также и такие, как раздражение электрическим током». В связи с этим выделяются две категории явлений: собственно мотивы личности и всю ту совокупность «динамических сил» или «психологических моментов», которые, наряду с мотивами, определяют целостное поведение человека. Во втором из этих случаев мотив понимается как формальный термин, не имеющий собственного значения и служащий для обозначения совершенно разнородных явлений, так или иначе побуждающих и направляющих деятельность человека. Эта тенденция прослеживается в работах таких отечественных психологов, как В.Г.Асеева, Л.И.Божович, В.И.Ковалёв, А.Н.Леонтьев, и др. К.Н.Корнилов, А.А.Смирнов, Б.М.Теплов указывают, что потребности являются исходными мотивами человеческого поведения, но далеко не единственными: «Весьма важную роль в мотивации наших действий играют чувства, интересы и склонности и, что особенно важно,- наше мировоззрение, наши взгляды и убеждения, наши идеалы, которым мы подчиняем наше поведение». По мнению П.М.Якобсона, мотивами могут быть политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе; достаточно действенные интересы к получению впечатлений; стремление к организации жизни и быта, влечение к труду, творческой деятельности, к семейной жизни и т.п.; сильная потребность в чём-то; достаточно сильное чувство; действенные моральные убеждения; привычки; подражание.

В.Г.Асеев в качестве основных форм мотивации называет потребности, влечения, цели, интересы. Аналогичный, по существу, взгляд формулируется в работах Б.Ф.Ломова, где мотив трактуется как отражение потребности, а желание, чувство долга, интерес, стимул и т.д.- как возможные формы отражения потребности.

Расширительное толкование понятия «мотив» особенно характерно для западной психологии. Г.В.Оллпорт, основываясь на выдвинутой в 1918 году Р.С.Вудвортсом идее о трансформации механизма поведения в его побуждение, сформулировал идею функциональной автономии мотивов. Выступая против сведения разнообразных мотивов зрелой личности к нескольким, иногда даже к одному или двум, первичным инстинктам, желаниям или потребностям, Г.В.Оллпорт писал: «Ни четыре желания, ни восемнадцать склонностей, ни любая из их комбинаций или даже все они вместе взятые, со всеми возможными дополнениями и вариациями, не могут адекватно объяснить бесконечное множество целей, преследуемых бесконечным множеством смертных». Основываясь на анализе жизненных наблюдений, а также на экспериментальных и клинических данных, Г.В.Оллпорт пришёл к выводу, что любое действие, первоначально подчинённое какой-то определённой цели и служившее лишь механизмом её достижения, может превратиться в мотив, обладающий самостоятельной побудительной силой. Основным условием такого превращения, или трансформации, мотивов является несовершенство действия, служившего средством достижения первоначальной цели. Мотивами становятся «талант в стадии совершенствования и навык в стадии формирования». Мотивы, по Г.В.Олпорту,- это всегда своего рода стремление к завершению, это не разряженное напряжение, которое должно «замкнуться» на текущей активности. В качестве экспериментального подтверждения своей теории Г.В.Олпорт приводит, в частности, эффект Б.В.Зейгарник, установленный в 1927 году в цикле исследований К.Левина. В исследованиях школы К.Левина понятие «мотив» в систему основных понятий специально не включалось. Мотивационная сфера личности описывалась такими понятиями, как «потребность», «квазипотребность», «намерение» и «напряжение». Как указывает Б.В.Зейгарник, под квазипотребностью К. Левин понимал динамическое состояние (активность), которое возникает у человека при осуществление какого-нибудь намерения. К. Левин отделял квазипотребность от устойчивых, по его выражению, «истинных» потребностей, хотя и подчёркивал, что по своему строению и механизмам квазипотребность не отличается от истинных потребностей: «... тенденция вызывать действие является фундаментальной для потребности. Это свойство потребности или квазипотребности может быть представлено в координатах „напряжённой системы"... Соотнесение „разрядки напряжения" с „удовлетворением потребности" (или „достижением цели"), а „возникновения напряжения" с „намерением" или „потребностью в состоянии неудовлетворения" позволило сделать большое количество проверяемых выводов». Формально - динамический подход, аппелирующий в основном к энергетическим (напряжённая система) или векторно-опологическим характеристикам мотивированного поведения, значительно сужает область распространения выводов, полученных в исследованиях школы К.Левина. По мнению В.Г.Асеева, эта область ограничивается диффузными побуждениями низшего структурно-генетического уровня.

Синонимом термина «мотив» являются разнообразные термины: «психогенная потребность»; «квазипотребность» или просто «потребность». Дж.Аткинсоном мотив трактуется, как достаточно устойчивая личностная характеристика, как некоторое «нормативное состояние», противопоставляемое состоянию актуально действующего мотива, или актуальной мотивации. В работах Х.Хекхаузена проводится чёткое разграничение между понятиями «потенциальной» и «реальной» мотивации. Потенциальная мотивация рассматривается как своеобразная структура ценностных ориентаций, которая, как система отсчёта, определяет желательность или нежелательность для данного человека того или иного состояния. Реальная мотивация представляет собой как бы " мотивационный момент«, т.е. ситуационное состояние мотивации, состояние «пробуждённого» мотива. Аналогичное деление проводится в Грузинской школе психологии, такие авторы как А.С.Прангишвили, Д.Н.Узнадзе, А.Меграбян, понятие «мотив» рассматривается как преходящее состояние, побуждающее к действию и исчезающее после удовлетворения соответствующей потребности. Установка, напротив, трактуется как продолжительное, перманентное состояние единства побуждающих и направляющих моментов деятельности, как длительная готовность к активации определённо мотивированной деятельности. Отличие трактовки грузинской школы от трактовки Дж.Аткинсона и Х. Хекхаузена, не в меньшей степени, состоит в том, что в теории установки мотивом обозначается переменная составляющая мотивации, а в трактовке Дж.Аткинсона - постоянная составляющая.

С.Л.Рубинштейн мотив трактует как осознанное (сознательное) побуждение для определённого действия, ставшее непосредственной причиной действий человека во внешнем мире. Мотивы, также, как и потребности, могут характеризоваться разной степенью осознанности. А.Н.Леонтьев осознание мотивов вообще считал чем-то вторичным, изначально не данным, требующим специальной внутренней работы: «... мотивы актуально не осознаются субъектом; когда мы совершаем те или иные действия, то в этот момент мы обычно не отдаём себе отчёта в мотивах, которые их побуждают. Правда, нам нетрудно привести их мотивировку, но мотивировка вовсе не всегда содержит в себе указание на их действительный мотив». Существование неосознанных, или неосознаваемых, мотивов является экспериментально доказанным фактом. Они проявляются в исследованиях восприятия, установки , мышления, художественного творчества , нормального и гипнотического сна и т.д. В психоаналитической традиции неосознанность мотивов- это признак несовместимости вытесняемых мотивов и импульсов с образом социального, хорошо контролируемого «Я». Масштаб бессознательного неизвестен. Силы, движущие нами из этих глубин, могут быть всем чем угодно.

Здесь же укажем, что в теоретических основах при рассмотрении вопроса о мотивах, мотивации, упор делается на стимул, стимулирование, потребности людей, вознаграждение. Мотивация и стимулирование- это разные вещи. Мотив-это то, что находится внутри человека и заставляет человека двигаться, реализовывать свой потенциал. Стимул- это то, что находится снаружи, стимулирование человека или группы людей к активизации той или иной деятельности, происходит по достижению цели организации, по решению той или иной проблемы. Потребности - это то, чего у нас нет. Осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности бывают первичные, элементарные, они закладываются на генном уровне, имеют физиологическую основу. К сожалению, с ними поделать ничего нельзя. Вторичные потребности у нас возникают по мере необходимости, по мере того, как человек живёт и приобретает жизненный опыт. Вознаграждение бывает внешнее, это вознаграждение в стиле: зарплата, различные выплаты, оплаченное питание, медицинское обслуживание, социальные льготы, кредиты, продвижение по службе. И есть вознаграждение внутреннее - то, что даёт непосредственно сама работа. Чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости, удовольствие в конце концов.

Теории мотивации к работе подразделяют на две группы: 1) теории содержания, 2) теории процесса.

Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определённого поведения. Вторые разъясняют тот процесс, который даёт продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

Наиболее распространённая «Теория Маслоу». Абрахам Маслоу первый расставил по приоритету основные потребности, поставил их в определённой иерархии. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности: - физиологические (жажда, голод, сон, сексуальные), - потребность в безопасности (предсказуемость, чёткость жизни), - социальные потребности (любовь, принадлежность к определённой социальной группе), - потребность в уважении (самоуважение, успех, статус), - потребность в самовыражении. Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворённая потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются в определённом порядке. Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности более высокого уровня смогут определять поведение. По мнению Маслоу, если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечёт за собой изменение потребностей одного человека. Важно, что Маслоу говорил: уровни потребностей могут накладываться друг на друга в определённой степени. Человеком могут управлять потребности более низкого уровня, даже тогда когда он имеет потребности высшего. Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения потребностей. В том случае часто речь идёт о потребностях более высокого уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого уровня, связанные с условиями и факторами безопасности.

Другой теорией, которая работает до сих пор, называют «Двухфакторную теорию мотивации Герцберга». Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Если Маслоу предложил одну иерархию в форме пирамиды, то Герцберг сделал две оси, направленные в разные стороны. Он проанализировал то, как люди относятся к своей работе. Изучая собранный материал, Герцберг пришёл к выводу, что удовлетворённость и неудовлетворённость работой вызываются различными факторами.

На удовлетворённость работой влияют:

Достижения (квалификация) и признание успеха,

Работа как таковая (интерес к работе и заданию),

Ответственность,

Продвижение по службе,

Возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал «мотиваторами». Чем больше таких факторов, тем больше мотивация.

На неудовлетворённость работой влияют:

Способ управления,

Политика организации и администрация,

Условия труда,

Межличностные отношения на рабочем месте,

Заработок,

Неуверенность в стабильности работы,

Влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название «факторы комплекса», или «гигиенические».

Мотиваторы, вызывающие удовлетворённость работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворённость работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворённость работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй- от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворённость, но в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворённости работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворённость работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворённость от нейтрального состояния до «плюса».

Популярной является «Теория ожидания Врума», где мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит от того, в какой мере личность чувствует себя вознаграждённой за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, «ценности ожиданий»).

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определённую деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщётности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщётности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности её достижения и мотивация уменьшиться. Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает ещё большее ощущение тщётности. Круг замыкается.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник.

Итак, общая мотивация, говоря словами Врума, очень сильно зависит от надежды на справедливое вознаграждение и от ожидания того, что работа удастся, получится; от того, что результат будет замечен и вознаграждён, и что это вознаграждение принесёт сотруднику удовлетворение, будет для него действительно ценно.

Так же с точки зрения психологов в нашей стране нужно знать и применять «Теорию справедливости Д.Адамса». Сама теория говорит о том, что человек, если он совершает сознательные действия, сравнивает пропорцию: собственное вознаграждение, делённое на собственные усилия и, как ему кажется, вознаграждение других, делённое на, как ему кажется, усилия других. Если эта пропорция равна между собой, считается, что система работает справедливо. Да, он больше получает, потому что он, на мой взгляд, больше работает.

Если эта пропорция не равна, то система в этом случае считается не эффективной и не справедливой.

Полезной считается «Теория XY Мак Грегора». Эта теория определяет две полярные точки зрения, два взгляда на человека.

Теория Х говорит о том, что человек на самом деле ленив. Средний человек работает как можно меньше, ему недостаёт честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили. Человек от природы безразличен к потребностям организации, главное для него - это его собственное «Я». Он противится переменам, чаще всего - он лёгкая добыча для демагога, потому что он не хочет работать, он доверчив, не слишком сообразителен. Среднему человеку с точки зрения теории Х, присуще враждебное отношение к работе. При работе с людьми Х используется метод кнута и пряника.

Другой полюс - эта теория Y. Взгляд на человека, как на существо, достаточно активное. Люди не являются от природы пассивными - говорит эта теория - они не противодействуют целям организации. Если люди пассивными и являются, они становятся такими в результате работы в данной организации. Люди любят работать на интересной работе, которая даёт им возможность развиваться, брать на себя ответственность, направлять свои усилия на достижение видимой, ясной цели. Важная задача управления людьми игрек заключается в том, чтобы создать такие условия в организации и применить такие методы работы с людьми, чтобы они могли достигать своих собственных целей и общих. Мак Грегор говорил, что человек становится таким, каким он есть, потому что к нему так относятся, так его воспринимают.