Необходимость создания стратегического резерва обусловлена тем, что предприятия испытывают дефицит современных кадров, профессионалов с точки зрения технологии и в то же время имеющих «бизнес-мышление». «На предприятиях есть либо хорошие, очень профессиональные технологи, приоритетным направлением мышления которых являются затраты, либо бизнесмены с недостаточными знаниями технологии. Поиск и развитие людей, которые способны объединить первое со вторым, является для нас ключевым моментом. Предприятия, на которых компания нашла таких людей, имеют значительный рост» .
Развитие собственных сотрудников до уровня топ-менеджера в СУКР дает дополнительный стимул. На рассматриваемом предприятии формула карьерного успеха - это пройти трудовой путь от рядового рабочего до руководителя высшего звена. Каждому работнику, при наличии желания и собственных возможностей, предоставляется шанс сделать именно такую карьеру. Ярким примером такой карьеры является то, что в команде существующего стратегического резерва предприятия все работники начинали свой трудовой путь именно с рядовых должностей.
Работа по формированию группы стратегического резерва проводится под непосредственным руководством Генерального директора предприятия с целью обеспечения качественным резервом руководителей основных производственных структурных подразделений и подразделений управления.
Отбор кандидатов в группу стратегического резерва (ГСР) осуществляется по результатам ассессмент-центра, психодиагностики, аттестации, индивидуальных интервью, различных конкурсов («Лучший молодой руководитель», «Лучшая научно-техническая разработка» и др.). При этом учитываются результаты производственной деятельности, участие в рационализаторских и изобретательских проектах, текущая карьерная успешность, а также рекомендации непосредственного руководителя. По итогам оценочных процедур участники проходят собеседование с первыми руководителями предприятия.
Приоритетным направлением составления пула кандидатов в группу резерва является наличие в соответствующих подразделениях руководителей пенсионного и предпенсионного возраста. Упор именно на этот критерий позволяет:
сбалансировать издержки на подготовку резервистов, т.е. готовить только под ключевые должности, которые освободятся в ближайшее время;
обеспечить ключевые должности качественным подготовленным резервом;
Зачисление в резерв 2-го уровня
Оценка профессиональных и личностных характеристик
Общение на КПК
Программы развития резервиста 2-го уровня
Оценка исполнения обязанностей в должности (проводит руководитель
подразделения)
Второй уровень резерва
Составление плана развития и обучения
А
Программы развития резервиста 1-гоу уровня /
Исполнение обязанностей в должности
А
Оценка исполнения обязанностей в должности (проводит вышестоящий руководитель)
Оценка готовности резервиста к назначени
Первый уровень резерва
не демотивировать «впустую» подготовленных резервистов долгим ожиданием назначения, при этом сокращая риск ухода подготовленных, но неназначаемых специалистов на сторону.
Окончательный список ГСР утверждается приказом, в котором определены: программа стажировки, график стажировки, список параметров экспертной оценки резервистов, состав комиссии для оценки индивидуальных заданий и итогов стажировки, ответственные исполнители, порядок работы, размер и источники финансирования.
Перед началом проекта перед резервистами определяются следующие цели:
ознакомление с деятельностью всех структурных подразделений и системой управления предприятием;
формирование команды единомышленников, имеющих единое представление о системе управления и способных к конструктивному взаимодействию;
развитие лидерских качеств и управленческих компетенций. Стажировка, как правило, начинается с выездного двухдневного тренинг-семинара на командообразование.
Основные мероприятия в период стажировки:
беседы с руководителями и специалистами подразделений, в ходе которых изучались эффективные методы управления и делался акцент на реализацию в подразделении основных управленческих функций: планирование деятельности (в том числе планирование ресурсов), организация деятельности, контроль и оценка эффективности деятельности, принятие корректирующих воздействий;
знакомство с технологией производства и технико-экономической документацией в каждом структурном подразделении; получение от руководителя подразделения задания для коллективной работы, которое содержит формулировку проблемы, актуальной для управления данным подразделением;
групповая проектная работа под руководством бизнес-тренеров из числа подготовленных специалистов службы по управлению персоналом, включающая коллективный анализ проблемы и разработку проекта по решению предложенной проблемы;
составление списка проблемных мест и вариантов решения этих проблем по итогам работы в каждом подразделении; публичная защита проекта группы перед руководством и техническими специалистами подразделения;
экспертная оценка работы резервистов в подразделении по параметрам, соответствующим основным корпоративным управленческим компетенциям (табл. 2.3);
выполнение индивидуального проектного задания, в соответствии с личной профессиональной специализацией, направленного на реше
ние ключевой проблемы в управлении соответствующим видом деятельности на предприятии, подготовка к выполнению проводилась в течение всей стажировки.
Таблица 2.3
Корпоративные управленческие компетенции_
|
Название |
Описание компетенции |
|
Принятие решений |
Исследуется способность оценка ситуации, прогнозирования существующих возможностей и угроз проекта. Важным при этом является способность руководителя к оценке последствий принимаемых решений и принятие на себя ответственности за решение и его исполнение. Дополнительно оценивается способность принимать решения в условиях дефицита времени и информации. |
|
Целеполагание |
Оцениваются способности руководителей к анализу проблем и перспектив развития подразделения и компании, а также способы постановки целей и определение путей их достижения. Дополнительно в данной компетенции исследуется умение руководителей выделять приоритеты в деятельности и способность грамотно донести цели до коллег и подчиненных. |
|
Планирование рабочего процесса |
Данная компетенция характеризует одну из основных функций управления - планирование. Компетенция включает такие аспекты как: умение будущих руководителей разделять рабочий процесс на определенные этапы, способность планирования необходимых ресурсов для организации процесса, а также оценка имеющихся ресурсов и их перераспределение в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. При оценке положительным фактором выступают способности резервистов к составлению четких планов действий с указанием результатов и сроков выполнения по этапам процесса. |
|
Коммуникативные навыки |
Значительная часть рабочего времени руководителя отводится формированию и развитию коммуникативной среды. Отсутствие таких навыков, как умение устанавливать и поддерживать контакты, вести переговоры, эффективно взаимодействовать с коллегами в ходе обсуждения проблем, а также способности разрешать конфликтные ситуации, приводит к снижению общей эффективности управления. |
|
Руководство людьми |
Одна из ключевых управленческих компетенций. Оценивая руководителя, изучаются его умение эффективно использовать разнообразные методы мотивации в работе с персоналом, способность объективно оценивать вклад работников и поощрять их за достигнутые результаты, умение создавать условия для профессионального и личностного развития работников. При этом значимыми являются навыки формирования эффективной и слаженной команды, умение организовать коллективные действия, брать управление командой на себя, обеспечивать благоприятный эмоциональный настрой в коллективе, а также авторитет и поддержка группы. |
|
Работа в команде |
Компетенция служит нераздельным дополнением к предыдущей компетенции. При оценке группового взаимодействия изучается понимание резервистом общих целей, стоящих перед группой, активное участие в работе группы, адекватная оценка предлагаемых идей и конструктивное разрешение спорных ситуаций. При этом определяется уровень доверия, уважения и поддержки членам группы. |
|
Работа с информацией |
В современной информационной среде работа с большими объемами данных приобретает всё большее значение. Затруднительно, а часто и не возможно принимать управленческие решения без умения анализировать информацию и выделять главное, способности систематизировать информацию, устанавливать взаимосвязи между различными аспектами, выявлять закономерности. Отсутствие навыков работы с большим объемом информации в условиях дефицита времени и поиска недостающей информации приводит к запаздыванию в принятии управленческих решений и снижению общей эффективности управления. |
|
Мотивация на достижение целей |
Компетенция оценивает степень целеустремленности и настойчивости в достижении высоких показателей деятельности, а также возможные карьерные ожидания резервистов. Критериями оценки являются такие показатели, как ориентация на высокие результаты в деятельности, способность работать в условиях высокой нагрузки и с высокой самоотдачей, стремление к профессиональному и должностному росту. |
|
Инициатива и инновационность |
Данная компетенция характеризует стремление руководителя к новизне в деятельности и включает следующие аспекты: внесение новых, нестандартных идей, активное участие в реализации их на практике, ответственность за внедрение новых идей, стремление поддержать инициативу и творчество коллег. |
|
Исполнительская дисциплина |
Компетенция характеризует способность руководителя являться «надежным звеном» управленческой «цепи». При этом оцениваются тщательность, точность и аккуратность при выполнении заданий, соблюдение установленного порядка работы, готовность к выполнению дополнительных заданий, а также умение доводить дело до конца без напоминаний и контроля. |
Подготовка группы стратегического резерва проводится с использованием активных форм обучения . В период стажировки группа поделена на две подгруппы, между которыми происходит постоянный обмен для того, чтобы все резервисты имели возможность взаимодействия друг с другом, что способствует лучшему командообразованию. В каждой подгруппе проводятся лекции и тренинги по теории управления, взаимодействию в команде, принятию управленческих решений и др. Во время стажировки рабочий день резервистов приближен к реальному рабочему дню руководителя - 10 часов, с обязательным посещением всех необходимых рапортов, совещаний и планерок.
Использование активных форм обучения при подготовке будущих руководителей позволяет не только за сравнительно короткое время передавать большой объем знаний, но и обеспечивают высокое усвоение излагаемого материала через практическое его применение, а также оказывают необходимое воздействие на мотивационную сферу личности обучающихся работников.
Использование данных методов в системе развития кадрового резерва дает целый ряд преимуществ:
облегчается восприятие нового для слушателей материала. Лекционная форма подачи материала для большинства взрослых людей, давно закончивших обучение, является не всегда приемлемой; используется обмен опытом участвующих в обучении руководителей. В ходе занятий он подвергается значительному осмыслению и систематизации;
доказывая и обосновывая те или иные подходы к решению поставленных задач, резервисты усваивают новые знания и новые практические подходы к решению этих задач;
участники имеют возможность увидеть модели эффективного и неэффективного поведения в реальных ситуациях делового взаимодействия.
Для подготовки группы стратегического резерва Генерального директора организаторы стажировки резервистов используют такую форму обучения, как «семинар-тренинг». Данная форма работы сочетает в себе элементы теоретического семинара и тренинга. Семинарская составляющая данной формы занятий позволяет обсудить и согласовать понятийный аппарат резервистов и их подходы к решению различных управленческих проблем. Тренинговые элементы, в свою очередь, направлены на формирование у резервистов реальных управленческих компетенций, в том числе и способности к командному взаимодействию в группе.
Самый интересный эффект, возникающий в ходе семинаров-тренингов, состоит в том, что в работе резервистов, организованной бизнес-тренерами, почти всегда присутствуют обе составляющие, и одновременно достигаются сразу несколько целей.
При подготовке и проведении семинаров-тренингов специалисты службы персонала определяют следующие цели:
усвоение резервистами алгоритма осуществления анализа управленческих проблем и поиска путей их решения; выработка единого подхода к решению управленческих проблем; формирование ключевых управленческих компетенций; обучение будущих руководителей способам коллективного взаимодействия;
знакомство и сплочение участников группы резерва (командообразование).
Обычно семинар-тренинг проводится сразу после общего ознакомления с деятельностью подразделения и системой управления этим подразделением. Таким образом, к началу семинара резервисты имеют представление об основных параметрах деятельности и об особенностях управления. Проблема, предлагаемая на обсуждение, формулируется начальником структурного подразделения. При этом рассматриваемая проблема по содержанию должна находиться в сфере управления, но ни в коем случае не в технологии самого подразделения.
Одной из «рамок», регламентирующих взаимодействие резервистов в течение всего тренинга, является схема организованной коммуникации, содержащая в себе определённые позиции и роли, которые должны осознаваться участниками и применяться в соответствии с личными целями. При этом основные роли бизнес-тренера состоят в следующем:
организатор коммуникации на первоначальном этапе и при групповых кризисах;
эксперт-критик, проблематизирующий версии группы и стимулирующий ход обсуждения;
организатор рефлексии, побуждающий группу к анализу собственных затруднений в коллективной деятельности и выбору эффективных способов продолжения общей работы. При этом он же, при необходимости, является «держателем цели», то есть в случае отклонения группы от необходимой «траектории», он напоминал участникам о целях данного семинара и всей стажировки в целом; эксперт-консультант, сообщающий группе информацию, способную помочь им в работе (например, о ролях в групповой коммуникации или о содержании управленческих функций, способах принятия решения и т.п.).
Проанализировав ход групповой коммуникации по поводу решения управленческих проблем, резервисты при помощи бизнес-тренера, как правило, успешно, выделяют в ней следующие этапы:
- 1. Описание проблемной ситуации с обнаружением недостатка информации.
- 2. Получение недостающей информации.
- 3. Определение причин возникновения проблемы.
- 4. Предположение путей разрешения проблемы.
- 5. Оценка последствий использования этих путей (в том числе оценка реализуемости, перспективности, оценка влияния на систему предприятия в целом).
- 6. Выбор и уточнение пути разрешения проблемы.
- 7. Формирование проектного решения по разрешению проблемы. Проектное решение должно содержать конкретные шаги, предполагаемые от имени руководства подразделения. Кроме того, проектное решение должно содержать планирование всех видов ресурсов: временных, человеческих, материальных.
Кроме работы, направленной на формирование у резервистов глубоких представлений о процессах принятия управленческого решения, бизнес-тренер решает ещё и задачу образования команды. Командообразование в самых общих чертах состоит из двух элементов:
- 1) формирование у членов группы единых представлений о целях, средствах и способах совместной деятельности;
- 2) формирование благоприятного психологического климата в группе и готовности к конструктивному взаимодействию, основанных на взаимном уважении, осознании ценности каждого участника для достижения общих целей и простых человеческих симпатиях между участниками группы.
Первый элемент командообразования формируется одновременно с решением познавательной задачи семинара. А для формирования второго элемента бизнес-тренер планирует проведение специальных упражнений и игр. Кроме того, бизнес-тренер использует кризисные моменты в ходе групповой работы, чтобы в рефлексии обратить внимание участников семинара на анализ их собственных жизненных ценностей, влияющих на эффективность каждого в работе на общий результат. В ходе семинара основные усилия организаторов направлены на достижение следующих целей:
основной ценностью участников группы стала ценность коллективной деятельности;
возникло осознание большей эффективности коллективного, согласованного управления;
возникло желание работать вместе, помогать друг другу в достижении общих целей и уважать наличие целей индивидуальных. Процедура защиты коллективного проекта группы проводится перед руководителем структурного подразделения, при участии экспертов различного уровня из данного подразделения. Формы представления проекта комиссии могут быть различными. Обязательным условием является графическое отражение основных элементов проекта на бумажном носителе. Средняя продолжительность защиты проекта - 1 час.
Сразу после окончания защиты проекта все руководители и специалисты, взаимодействовавшие с резервистами в течение недели, проводят экспертную оценку. Каждый раз в качестве эксперта выступает и сам бизнес-тренер.
В результате проведения рассматриваемых тренингов-семинаров будущие руководители получают знания и отрабатывают навыки, позволяющие им эффективно взаимодействовать с подчиненными и другими руководителями, поддерживать высокий уровень мотивации и сотрудничества при решении проблем, возникающих в повседневной деятельности. В процессе моделирования проектной работы резервисты не только более подробно рассматривают сам процесс управленческой деятельности (планирование, организация, оценка, контроль и др.), но и усваивают знания и алгоритмы решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.
Для оценки полноты и качества знаний резервистов о деятельности подразделений предприятия и системе управления проводится профессиональное тестирование по ключевым вопросам управления производством и организацией в целом. Итоговая оценка резервистов осуществляется комиссией, возглавляемой Генеральным директором предприятия. На заседании комиссии каждый резервист докладывает о выполнении своего индивидуального задания. Итоговая комиссия принимает окончательное решение относительно каждого резервиста на основании успешности выполнения индивидуального задания и экспертных оценок, полученных во время стажировки. На основании решений, принятых комиссией, разрабатываются индивидуальные программы профессионального развития и карьерного роста работников, вошедших в группу стратегического резерва.
В ходе стажировки будущие руководители проходят всю технологическую цепочку предприятия и подразделения управленческих служб. Завершающим этапом стажировки является изучение деятельности центрального офиса в г. Москва.
При подведении итогов стажировки, во время обратной связи с резервистами, последние отмечают достижение первоначальных целей. Подготовка собственных топ-менеджеров - более длительный и затратный путь, нежели покупка их «со стороны», но, при этом компания получает следующие конкурентные преимущества :
высокопрофессиональную, сплоченную команду управленцев высшего звена, хорошо знакомых между собой - коллектив единомышленников;
отсутствие затрат на поиск кандидатов в руководители на внешнем рынке труда;
возможность сохранять на предприятии ценные, подготовленные, высокомотивированные на карьерный рост кадры (зачисление в резерв уже само по себе является мотивирующим фактором, поскольку работник получает определенное подтверждение своих заслуг, и ему открывается перспектива дальнейшего карьерного роста); укрепление традиций предприятия, улучшение внутренней деловой атмосферы через предоставление каждому работнику возможности карьерного роста;
повышение общей эффективности менеджмента компании и, как следствие, эффективности производства за счет того, что назначаемым руководителям не требуется время на адаптацию к организационной культуре предприятия.
В результате таких стажировок каждый из резервистов узнает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию процессов и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания жизненно необходимы им для успешной работы на более высоких должностях в компании. У руководителей среднего звена, из которых, как правило, формируется стратегический резерв, существует локальное видение развития компании. Встречи с высшим руководством компании позволяют им увидеть стратегическое развитие организации на глобальном уровне, перспективу для реализации своих амбиций не на стороне, а на данном предприятии. Шаг на ступеньку вверх позволяет резервистам посмотреть со стороны на процессы управления предприятием, оценить требования к себе в будущем, определить, какое поведение ожидает от них руководство в данный момент.
К. Б. Фокин, П. П. Баранов
Ответ на вопрос, поставленный в названии статьи, очевиден. Данная тема многократно обсуждалась на страницах периодической прессы по управлению персоналом и различных мероприятиях специалистов по управлению персоналом. Целесообразность управления кадровым резервом руководителей рассмотрена в работах многих современных теоретиков и практиков в области .
Поэтому сегодня многие организации при заполнении вакансии руководящих должностей всех уровней управления идут по пути создания собственных внутрифирменных систем подготовки менеджеров. В настоящее время достижение стратегических целей организации предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как «управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития» . Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивно развивающихся предприятий объясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих пор не получили необходимой проработки. В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических основ и единого методического подхода к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. В связи с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств кадров профессиональных руководителей и специалистов управления, решение указанной проблемы приобретает особое значение.
Сегодня на рынке труда ощущается недостаток талантливых и высокопрофессиональных руководителей всех уровней управления . Это обусловлено множеством причин, основные из которых - быстрый рост предприятий, значительная доля руководителей пенсионного возраста, переманивание компетентных сотрудников более удачливыми конкурентами, сложности при поиске и найме способных работников, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей. В условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого корпуса. Наиболее оптимальным решением проблемы недостатка на рынке готовых управленцев является создание системы подготовки собственного кадрового резерва руководителей. Преимущества развития именно собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей достаточно подробно рассмотрены в работах В. В. Травина, Ю. Г. Одегова, А. Я. Кибанова, С. В. Шекшни, С. И. Сотниковой и др. . Проблема превышения спроса над предложением талантливых менеджеров в современном деловом мире рассмотрена в работе Т. В. Зайцевой как одна из наиболее актуальных в сфере управления персоналом. При этом отмечается недостаток людей, имеющих необходимую квалификацию, для того чтобы занимать важные руководящие посты.
Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.
Формирование собственной системы управления с подготовкой преемников требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения. Ученые и практики в области управления персоналом разработали достаточно структурированную идеологию управления кадровым резервом, тесно увязывая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий и организаций.
Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки.
В работе В. В. Травина и В. А. Дятлова отмечено, что «резерв создается для осуществления целенаправленной и непрерывной подготовки руководителей, составляющих ядро организации», «резерв предусматривает обеспечение надежной преемственности при замещении руководящих должностей структурных подразделений предприятия, сведение к минимуму риска назначения на должность работника, не соответствующего предъявляемым к нему требованиям должности». В работе этих же авторов определено, что «работа с кадровым резервом направлена прежде всего на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры».
Ю. Г. Одегов в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривает «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала » и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями».
А. Я. Кибанов определяет цель резерва как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления».
В работе Е. В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения , целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающими соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников.
Кадровый резерв для замещения вакантных должностей создается для искусственного «выращивания» руководителей и обеспечения естественного процесса их движения по ступенькам карьерной лестницы . При этом В. Р. Веснин предлагает решение следующих задач:
выявление и изучение сотрудников для занятия управленческих должностей; подготовка и воспитание руководителей; обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; минимизация элементов случайности в кадровой работе.
С. В. Шекшня определяет цель планомерной работы с резервом руководителей на примере полученной отдачи от вложений времени и средств в эту работу в компаниях «Дженерал Электрик» , «Макдоналдс» , « Хьюлет Паккард » в виде безболезненной смены поколений руководителей, сохранения традиций организации и привнесения свежих взглядов, что обуславливает успех рассматриваемых организаций.
Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой . Так, например, авторы утверждают, что «планирование и развитие карьеры необходимо для постоянной эволюции рабочей силы и для успеха как организации, так и сотрудников». М. Армстронг определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей».
Авторы предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются:
- эффективное использование персонала
для достижения целей организации;
- своевременное обеспечение организации необходимым персоналом
требуемого количества и качества;
- создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала
;
- обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.
У работников организации к основным целям можно отнести:
- достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда;
- повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной «капитализации» (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда).
Необходимо отметить, что зачастую в работах современных теоретиков и специалистов по управлению персоналом переплетаются понятия «служебно-профессиональное продвижение», «управление карьерой» и «кадровый резерв», что объясняется единой областью определения данных направлений деятельности службы персонала . При этом слабо структурировано целеполагание, касающееся непосредственно управления именно кадровым резервом руководителей, что вызывает затруднения при практическом создании системы управления преемственностью руководителей на предприятиях и в организациях.
Определение цели управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:
Наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования.
Наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна.
Обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще.
Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. По мнению автора статьи необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.
Несмотря на достаточную проработанность методологии управления преемственностью, кадровым резервом руководителей в современной литературе по , а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, реализованных в практической работе служб персонала различных предприятий, анализ данного направления работы выявил нечеткое определение основной цели этой деятельности. Отсутствие единого подхода к определению предназначения системы управления кадровым резервом руководителей, а также унифицированной формулировки цели данного направления работы с персоналом организации и ее графического отображения, послужило причиной проведения исследований вопросов практического предназначения формирования и развития кадрового резерва менеджеров различных уровней.
Основываясь на выводах Ю. Г. Одегова , что «цели системы управления персоналом целиком опираются на совокупность целей (экономической, научно-технической, производственно-коммерческой и социальной) организации в целом», проведен анализ функционирования структурных подразделений по предложенным направлениям одного из предприятий. При проведении анализа изучались изменения технико-экономических показателей, социального климата в коллективе, причиной которых явилось изменение в руководстве (как правило, назначение на должность первого руководителя подразделения) данным подразделением. За основные параметры были взяты выполнение производственного плана, выполнение плана по себестоимости продукции, уровень продукции несоответствующего качества, количество нарушений технологии, трудовой дисциплины, правил охраны труда и техники безопасности, степень удовлетворенности работой, уровень заболеваемости и др. Предпринимались попытки исследовать изменения данных показателей в результате кадровых перемещений линейных руководителей более низкого уровня, но в условиях крупного предприятия, где результаты трудовой деятельности, как правило, являются коллективными, на практике оказываются достаточно затруднительными и трудоемкими исследования некоторых из представленных показателей.
В результате комплексного анализа увольнений руководителей и назначений на освободившиеся позиции резервистов с различной степенью подготовки сформирован массив данных, отражающий технико-экономические показатели работы структурных подразделений и социальный климат в коллективе, а также выделена комбинированная функция fЭ,П,С, представленная на рис. 1.
Динамика технико-экономических показателей и социального климата коллектива в зависимости от кадровых изменений в руководстве подразделения Рис. 1.
Описание точек и периодов, представленных на рис. 1:
1-2 - стабильная работа подразделения при предыдущем руководителе;
2 - момент ухода предыдущего руководителя вследствие различных причин или идентифицируемое начало ухудшения работы по анализируемым параметрам;
2-3 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения;
3 - момент назначения резервиста на должность первого руководителя подразделения;
3-4 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения, обусловленное адаптацией резервиста к новой должности и коллективу;
4 - наихудшее состояние работы подразделения после назначения нового руководителя;
4-5 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до состояния, предшествующего назначению резервиста на должность;
5-6 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до уровня стабильной работы предыдущего руководителя;
6 - начало работы подразделения с превышением показателей предшествующего руководителя.
Зависимость, представленная на рис. 1, позволяет наглядно определить цель работы с кадровым резервом, основываясь на показателях работы подразделения. Предлагаемая графическая форма отображения цели является, по мнению автора данной работы, наиболее доступной для понимания. На основе представленной зависимости можно провести следующее разделение целей управления кадровым резервом руководителей:
- оперативная (уменьшение периода «3-5» и ^1);
- тактическая (уменьшение периода «3-6» и ^2 при уходе предыдущего руководителя в точке «3» и уменьшение периода «2-6» и ^2 при уходе предыдущего руководителя в точке «2»);
- стратегическая, выраженная в работе подразделения после точки «6» и исключении ^1 и ^2.
В целом задача работы с кадровым резервом руководителей - это уменьшение периода «2-6» и снижение уровня ухудшения работы подразделения до минимально возможных, а идеальное управление кадровым резервом заключается в изменении анализируемых показателей, показанных пунктирной линией на рис. 1. Идеальное состояние системы управления кадровым резервом руководителей достигается за счет своевременного перспективного планирования мероприятий по организации планомерной преемственности таким образом, чтобы к моменту, когда может возникнуть ухудшение работы подразделения, вследствие несостоятельности действующего руководителя, на его место был подготовлен резервист.
Исследования назначения резервистов с различным уровнем подготовки выявили сложности объективного определения количественной оценки снижения функции fЭ,П,С. Это объясняется достаточно большим количеством факторов, влияющих на данную функцию, при этом особую сложность представляет оценка морально-психологического климата в коллективе. Однако по оценкам, основанным на анализе технико-экономических показателей, движения персонала, взаимодействия с потребителями процесса, опросов, анкетирования и т. п., изменение fЭ,П,С выражается следующими значениями:
- период «2-6» - до 6 месяцев в случае ухода предыдущего руководителя в точке «2» (рис. 1);
- период «3-5» - 1-3 месяца в случае ухода предыдущего руководителя в точке «3» (рис. 1);
- ^1 в среднем 3-8%, ^2 в среднем 6-11% (рис. 1).
Очевидно, что на динамику рассматриваемых показателей могли повлиять и другие причины, но в каждом конкретном случае проводился детальный анализ, и возможные отклонения, обусловленные причинами, не связанными с кадровыми перемещениями в руководстве подразделения, были нивелированы путем исключения. Это позволило минимизировать возможную погрешность при подведении итогов, формулировании выводов и графическом представлении комбинированной функции.
На приведенной графической зависимости показателей работы структурного подразделения указаны периоды, в которых возможно ухудшение показателей работы трудового коллектива, обусловленное недостаточно эффективным управлением преемственностью руководителей рассматриваемых подразделений. Это определяет цель работы с кадровым резервом, выражающуюся в исключении снижения производственных, экономических и социальных показателей работы подразделения (^1, 2), обусловленное уходом предыдущего руководителя, а также минимизация периода адаптации резервиста при назначении на руководящую должность (периода «2-6»).
Подводя итог, необходимо отметить, что определение цели управления кадровым резервом руководителей производится с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.
Библиографический список
1. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: «Инфра-М», 2001. 304 с.
2. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 1995. 176 с.
3. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: «Дело», 2002. 272 с.
4. Ю. Г. Одегов. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: «Академический проект», 2005. 1088 с. (Gaudeamus).
5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2002. 304 с.
6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел- Синтез», 2002. 368 с.
7. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: «Инфра-М», 2001. 408 с.
8. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2006. 336 с.
9. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 312 с.
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 3-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2005. 716 с.
11. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008. 688 с.
12. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб: ИД «Нева», 2004. 640 с.
13. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С. К. Мордовина. СПб: «Питер», 2004. 832 с.: ил. (Серия «Классика МВА»)
14. Кулаков С. М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. 221 с.
15. «Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях» (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006») /
Что значит кадровый резерв
Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа - внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.
Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных - она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.
Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.
Внутренний кадровый резерв - уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.
Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала
Внутренний резерв включает в себя:
- высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
- подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
- подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
- потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).
Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.
В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей - оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.
|
Пример Со дня основания компании «Омега » ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди «своих ». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные. |
Цели и задачи формирования резерва
Главная задача КР - улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.
Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:
- уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
- адекватно и не торопясь оценивать персонал;
- прогнозировать потребность в сотрудниках;
- обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
- удержать и мотивировать талантливых руководителей;
- снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
- поддержать позитивную репутацию.
Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.
Пример Положения
Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.
Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.
Этап №1. Определите потребности в формировании резерва
Первый этап самый важный, поэтому к нему нужно подходить максимально ответственно. Если не уделите внимание нюансам, процесс ФКР будет более длительным и затратным.
Перед началом работы над формированием резерва выявите:
- стратегические и тактические кадровые запросы;
- фактическое состояние КР, степень подготовленности сотрудников;
- процент уменьшения численности «запасных» сотрудников за последние несколько лет;
- число высвобожденных административных единиц, которые могут реализовать себя в других подразделениях;
- должности, с которых можно перемещать специалистов;
- лиц, ответственных за работу с КР, расстановку кадров.
Определите, какую сумму на формирование резерва кадров можно потратить, согласуйте ее с финансовым директором. Если бюджет ограничен, рационально заниматься развитием уже трудоустроенных сотрудников, а не отбирать в КР внешних специалистов.
Этап №2. Проведите подбор сотрудников для резерва
Подбор сотрудников занимает много времени, так как на этом этапе проводится комплексная работа, состоящая из взаимодополняемых процедур. Если над КР работает несколько менеджеров, разграничьте обязанности, определите критерии отбора.
В целом при подборе пула «запасных» нужно:
- ознакомиться с информацией из личных дел работников, резюме, автобиографий;
- провести беседу с резервистами;
- смоделировать ситуации, приближенные к реальным рабочим условиям, понаблюдать за человеком;
- оценить итоги работы за определенный промежуток времени;
- проанализировать, соответствуют ли качества сотрудника требованиям, предъявляемым к должности.
Главная цель, которую нужно достичь - собрать максимально большой объем информации о каждом работнике, его личных, профессиональных и деловых качествах, навыках. Составьте карточку с требованиями и критериями, чтобы не упустить важные детали при работе с кандидатами в КР.
Требования к кандидатам для включения в КР:
Скачать образец
Проводя отбор резерва кадров, определите мотивы потенциальных сотрудников, их цели и ценности. Не погружайтесь в изучение ненужных фактов, личной жизни, ведь эта информация не несет особой смысловой нагрузки, но отнимает ваше время на ее анализ.
Этап №3. Сформируйте список кадрового резерва
После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е. для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас. Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.
При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:
- определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
- указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
- фиксируйте время зачисления в КР;
- отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.
Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю - он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.
Важно! При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.
Анкета кандидата в кадровый резерв
Скачать бланк
Подготовка и переподготовка претендентов
После отсева явно неподходящих сотрудников и зачисления в кадровый резерв перспективных специалистов, начинайте работу с теми, кто в целом подходит на должности, но нуждается в дополнительном обучении. Выберите для них оптимальную программу с учетом бюджета.
Обычно используют следующие методики:
Программа обучения зависит от текущего опыта, знаний резервиста. При ее выборе подумайте, что нужно развить работнику, поможет ли программа достичь желаемого результата. Если создаете кадровый резерв для замещения руководящих должностей, при этом нет возможности предоставлять учебный отпуск, обратите внимание на дистанционные программы. Посмотреть примерное содержание некоторых курсов, узнать особенности такой формы обучения вы можете .
Ответы на часто задаваемые вопросы
1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?
Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.
Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.
3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?
Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.
4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?
Различают три основных способа выдвижения: непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, самовыдвижение сотрудника.
5. Какие возможны проблемы при работе с кадровым резервом?
Выделяют следующие ошибки при работе с КР:
- работа идет без должной поддержки руководства под давлением службы персонала и отдела обучения;
- финансовые ограничения не позволяют использовать ряд направлений подготовки резервистов;
- резерв на замещение руководящих должностей составляют формально;
- размытость критериев отбора;
- нет четких критериев оценки резервистов.
6. Можно ли подготовить резерв для топов?
Да, многие компании готовят резервистов именно для закрытия топовых позиций в организации. Процедура работы с ними отличается тем, что к специалистам предъявляют более высокие требования.
7. Как планировать дальнейшую работу с кадровым резервом?
После положительной оценки готовности резервистов решите, что делать дальше, например:
- при наличии открытых целевых вакансий рассмотрите кандидатов на замещение из числа успешных резервистов;
- запланируйте и организуйте адаптационные мероприятия ;
- при отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых вакансий запланируйте мероприятия по удержанию перспективных сотрудников.
В результате выполненной ранее работы по созданию и развитию резерва реализуйте цели, для которых КР был создан, разработайте дополнительные меры по удержанию ценных сотрудников. Не забывайте, что управление кадровым резервом - не просто формальная процедура, а настоящая работа, которой нужно систематически уделять время.
Фокин К.Б.,
начальник отдела подготовки персонала
ОАО «Западно-Сибирский
Металлургический комбинат»
Необходимость в способах оценки деятельности организации, позволяющих подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность, управлять персоналом так, чтобы повышалась эффективность социально-трудовой и экономической деятельности предприятий, очевидна. Одним из таких способов является управленческий аудит и аудит персонала. Они позволяют наладить эффективное управление организацией.
Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценивать деятельность предприятия при организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основе результатов аудита персонала могут быть усовершенствованы стандарты, определяющие организацию трудовых процессов. Аудит персонала позволяет узнать, как используется трудовой потенциал, повысить роль службы управления персоналом .
Определение значимых критериев и показателей работы системы управления персоналом - задача для «сообщества HR». В работах представлены в основном количественные и качественные показатели, связанные с производительностью труда, численностью персонала, движением кадров, трудоёмкостью продукции, условиями труда, организацией и оплатой труда. За их рамками остался важнейший вопрос - критериальный аппарат количественной оценки управления кадровым резервом руководителей. Оценку деятельности по управлению кадровым резервом руководящих работников организации необходимо проводить на базе системы показателей, полно отражающей эту область менеджмента.
При этом значимость критериев оценки может меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы персонала и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом. Необходимо создание систем взаимодополняющих показателей оценки управления кадровым резервом производственных предприятий.
Практический опыт создания и внедрения такой системы реализован на одном из металлургических комбинатов. Работа с кадровым резервом руководящих работников комбината ведётся системно на протяжении всего трудового пути работника - от трудоустройства на комбинат молодого специалиста и заканчивая назначением его на должность руководителя. На предприятии сформирована необходимая нормативная база для организации данной деятельности - Положение о формировании кадрового резерва, Регламент по управлению кадровым резервом.
Управление кадровым резервом руководителей выделено в отдельное направление управления персоналом (в службе персонала создано специальное подразделение).
Для кадрового резерва действуют программы развития квалификаций в соответствии с требованиями Ростехнадзора, общеуправленческое развитие. Деятельность кадровиков автоматизирована (существует специальный модуль ERP-сиcтемы SAP R/3, списки резервистов, и мероприятия отражаются в ней ). При этом количественная оценка работы системы сводилась к нескольким показателям: обеспеченность резервом, средний возраст резервистов, уровень образования. Этих показателей оказалось недостаточно для «тонкого» управления системой. Совершенствование системы количественных показателей оценки деятельности по управлению кадровым резервом наряду с необходимостью создания и проведения детального аудита персонала обусловлено следующими причинами: необходимостью принятия управленческих решений по кадровому резерву руководителей на основе объективной, а главное оперативной, информации; требованиями системы менеджмента качества в части конкретных, измеримых и определённых во времени целях (управление кадровым резервом - наиболее сложное направление и в оценке самого процесса управления, и в оценке результативности данной деятельности); потребностью руководства организации, с одной стороны, в информации об эффективности финансовых вложений, с другой - в наличии измеримых показателей и объективных данных при формировании мотивационной составляющей оплаты труда руководителям службы персонала.
Исследования и анализ функционирования системы управления кадровым резервом руководителей металлургического комбината позволили выделить наиболее информативные и значимые точки, оценка по которым проводится согласно предлагаемой методике. Она стала теоретической базой оперативного мониторинга состояния системы управления резервом руководящих работников.
В ходе исследований выявлены основные проблемы, возникающие при управлении кадровым резервом как внутри службы персонала, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия (потребителями услуг). Это назначение на должность не из резерва; исполнение обязанностей нерезервистами; долгое неназначение резервиста на освободившуюся вакансию руководителя; формальный подход при формировании списков кадрового резерва; включение в кадровый резерв руководителей работников, не отвечающих требованиям Регламента управления кадровым резервом при наличии в подразделении более перспективных и соответствующих Регламенту сотрудников; назначение необученных резервистов; подготовка резервистов, не относящихся к «горячему» резерву, при наличии в подразделении резервистов, которых необходимо обучать в первую очередь; наличие в кадровом резерве резервистов - ровесников руководителя или старше его; стабильность состава кадрового резерва не смотря на выбывших резервистов. Немало дезорганизуют систему люди с их слабостями, что обусловлено низким уровнем автоматизации процесса и отсутствием контрольных показателей.
Для рассмотрения предлагаемой методики определим следующие внутриорганизационные понятия. Подготовленный резервист - работник, находящийся в кадровом резерве, завершивший четыре блока подготовки резерва (теоретическое обучение в рамках программы подготовки резерва, исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении (на другом предприятии), защита выпускной работы) и готовый занять должность, на которую подготавливался. «Горячий резерв» - работники, состоящие в резерве на должности ПОР, которые могут освободиться в ближайшее время из-за пенсионного или предпенсионного возраста руководителей, их занимающих.
Единые корпоративные требования должности (ЕКТД) - перечень квалификационных, личностных требований к работнику, соответствие которым необходимо ему для выполнения работы на уровне, регламентируемом стандартом каче ства предприятия. Должность ПОР - должность, подлежащая обеспечению кадровым резервом в соответствии с потребностью в резерве для данной должности. В условиях предприятия к данным должностям относится подавляющее большинство руководящих должностей. Регламент управления кадровым резервом (РУКР) - нормативный документ, определяющий порядок, формы, методы, этапы и процедуры управления кадровым резервом.
Оценка и текущий контроль деятельности по управлению кадровым резервом проводится по пяти основным направлениям, представленным на рис. 1.
В соответствии с данными направлениями показатели оценки сгруппированы в следующие блоки: обеспеченность кадровым резервом и его качественный состав; динамика движения кадрового резерва; подготовленность кадрового резерва; обратная связь при подготовке кадрового резерва; работа вновь назначенного руководителя (табл. 1).
В качестве основного измеримого параметра, характеризующего качество подготовки кадрового резерва, реализованного в системе SAP R/3, применяется оценка качества исполнения обязанностей должности, на которую готовится будущий руководитель. На предприятии выделены основные показатели оценки качества исполнения обязанностей в период замещения: выполнение плановых производ ственных показателей подразделением; количество нарушений техники безопасности (собственных и у подчинённого персонала); количество нарушений производственной и трудовой дисциплины; введённые улучшения деятельности подразделения, инженерные рационализаторские решения; общая (совокупная) оценка замещения, выставляемая руководителем подразделения (по 5-балльной шкале). Обратная связь в системе управления кадровым резервом также включает анкетирование резервистов, изучение мнений руководителей, преподавателей, трудового коллектива. Исследования проводятся по специально разработанным формам и направлены на определение удовлетворённости программами обучения, качеством подготовки, мотивированности резервистов.
Наиболее важным этапом и конечной целью системы управления кадровым резервом является качество выполнения должностных обязанностей работниками, назначенными на руководящие должности. Базой сравнения при этом являются показатели работы подразделения под руководством предыдущего руководителя, а также сравнение показателей оцениваемого подразделения с соответствующими показателями по предприятию. В качестве основных в данном блоке исследований выделены следующие показатели: производство товарной продукции в подразделении, себестоимость, увеличение производительности труда в подразделении, количество производственных инцидентов, качественные показатели при производстве продукции, изменение текучести, заболеваемость в подразделении, нарушения техники безопасности и трудовой дисциплины среди подчиненного персонала, количество поданных и внедрённых рационализаторских предложений. Представленные показатели позволяют оценить степень изменения в работе подразделения после назначения нового руководителя, что является объективной оценкой эффективности его подготовки и, как следствие, всей системы управления кадровым резервом предприятия. Оценка изменения представленных показателей производится в течение первых трёх лет работы назначенного руководителя.
Часть показателей данного блока для вновь назначенных руководителей нижнего уровня достаточно сложно рассчитать (например, влияние на себестоимость или участие в общественных мероприятиях для мастера смены), так как в рамках предприятия учёт ведется на уровне структурного подразделения. При этом ведется учёт показателей, свидетельства которых есть в базе данных, а также в первичных отчётных документах. Здесь возникает задача автоматизации обработки первичной информации по не отражённым в существующей ERP-системе показателям.
Все необходимые отчёты по пяти блокам показателей формируются на задаваемую дату с использованием системы SAP R/3. Можно получить данные по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва, а также пофамильные списки с необходимыми показателями. В настоящее время значительная часть показателей участвует в действующей системе, остальные находятся в стадии разработки (проектные решения и технические задания для IT-специалистов). Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет службе HR проводить целенаправленную политику по улучшению качественного состава кадрового резерва, совершенствовать бизнес-процесс управления резервом, вовлекать руководителей структурных подразделений в конструктивное сотрудничество при обеспечении безболезненной и эффективной преемственности руководителей.
Отдельные показатели уже рассматривались в теоретической литературе и практических примерах работы служб управления персоналом . Однако при оценке ситуации недостаточно просто отследить несколько показателей. Верное решение принимается только на основе всей совокупности данных из «контрольных» точек, распределённых по ключевым местам системы. Основой управленческого решения является многофакторный анализ.
Рассматриваемая система показателей представляет необходимый и достаточный набор параметров для проведения оперативного мониторинга ситуации, является гибкой и надёжной оценочной основой при проведении внутреннего аудита персонала, отвечающей долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании. Её могут использовать как базу и специалисты в области аудита персонала.
Предложенную систему показателей можно применять на любом предприятии (с корректировками, отражающими индивидуальные особенности организационной культуры и системы управления). Необходимым условием применения подобной системы показателей является наличие автоматизации процесса управления персоналом. По-нашему, лучше всего методику применять в компаниях, где количество должностей ПОР не менее 100, иначе теряется смысл использования информационной системы при анализе всей совокупности данных.
Создание системы оценки состояния управления кадровым резервом является логичным этапом в эволюции как системы управления подготовкой будущих руководителей, так и всей системы управления персоналом. Это позволяет улучшить управление персоналом, что в конечном итоге обеспечивает планомерную реализацию стратегии организации и достижение бизнес-целей.
Приложение 1
Причины выбытия из состава кадрового резерва руководителей
1. Неуважительные причины: увольнение по причинам текучести; неумение работать с коллективом; недостаточно опыта и знаний для исполнения обязанностей при замещении; неудовлетворительные результаты исполнения обязанностей руководителя; инициатива руководителя подразделения (с приложением письма о причине инициативы); инициатива подчинённого персонала (данные социологических исследований); инициатива коллег по работе; собственное желание (отказ от нахождения в списках кадрового резерва).
2. Уважительные причины: назначение на должность; несоответствие параметрам формирования кадрового резерва по возрасту для определённого уровня резерва в соответствии с РУКР; перевод в другое подразделение по собственному желанию или вследствие реструктуризации; увольнение не по причине текучести.
Литература
1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие/Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2007.
2. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В.
Управление персоналом. Оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2007.
3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В.
Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004.
4. Кибанов А.Я.
Экономика и социология труда. - М.: Инфра-М, 2007.
5. Фокин К.Б.
Использование информационных технологий в управлении развитием персонала // Актуальные проблемы управления и экономики России на современном этапе: материалы региональной научно-практической конференции. - Томск: Изд-во НТЛ, 2008.
6. Касаткин И.А.
Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: Дис. … к. э. н. - М., 1999.
7. Как оценить деятельность службы персонала: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
8. Мальцева И.Н.
Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - № 12.
9. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В.
Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
10. Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. - М.: Интел-Синтез, 2002.
11. Юрыгина М.Ю.
Кадровый резерв: [Электронная версия]. - Режим доступа: http://www.pprofy.ru/articles/17art.html.
12. Сотникова С.И.
Управление карьерой: Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2001.
Вопрос 41.
1. Понятие кадрового резерва
2. Принципы формирования кадрового резерва
3. Типы кадрового резерва
4. Источники формирования кадрового резерва
5. Факторы, учитываемые при формировании резерва
6. Методы работы с резервом
7. Этапы работы с кадровым резервом
9. Формирование резерва
10. Оценка кандидатов
11. Подготовка резерва
12. Поддержание резерва
13. Общие программы подготовки резерва
14. Специальные программы подготовки резерва
15. Индивидуальные программы подготовки резерва
1. Кадровый резерв - это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и Прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.
2. Кадровый резерв формируется по принципам:
Актуальности резерва (следует учитывать реальную потребность в замещении должностей; резерв на должности должен формироваться исходя из расчета͵ что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальную возможность продвинуться на вышестоящую должность);
Соответствия кандидата должности и типу резерва (при применении этого принципа следует учитывать требования к квалификации кандидата при выдвижении на определенную должность);
Перспективности кандидата (при занесении сотрудника в резерв следует учитывать его ориентацию на профессиональный рост, имеющееся образование, возраст, стаж работы в организации и текущей должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья);
Соответствия личности кандидата сложившейся ситуации (при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей следует рассматривать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также специфику требований к личности кандидата͵ основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т. д.).
3. Различают следующие типы кадрового резерва:
По виду деятельности:
Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений;
Резерв функционирования - это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование действующих подразделений организации;
По времени назначения:
Текущий резерв кандидатов, которые бывают выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
Перспективный резерв кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.
4. Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:
Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку;
Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
Руководящие работники других подразделений и дочерних предприятий;
Главные и ведущие специалисты.
При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.
5. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
Требования к должности, описание и оценка рабочего места͵ оценка производительности труда;
Профессиональная характеристика специалиста͵ крайне важного для успешной работы в соответствующей должности;
Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
Мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.
6. Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:
Методы формирования списка резерва;
Методы формирования резерва на конкретные должности. Методы формирования списка резерва
Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. д.);
Наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
Оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
Метод заданной группировки работников - когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных, и критериев качеств специалистов.
Методы формирования списков резерва на конкретные должности:
Оценка кандидатов;
Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
Сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.
7. Этапы работы с резервом:
Анализ потребности в резерве;
Формирование резерва как такового;
Оценка и сравнение кандидатов;
Корректировка предварительного списка по результатам предшествующего этапа;
Подготовка резерва;
Поддержание резерва.
8. Анализ потребности в резерве включает в себя:
Прогноз изменения структуры аппарата;
Совершенствование продвижения работников по службе;
Определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
Определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
Определение персональной ответственности руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
9. Формирование и составление списка резерва включает в себя:
Формирование списка кандидатов в резерв на основе информации о том, кого можно и крайне важно включить в списки кандидатов в резерв, кого из включенных в списки кандидатов в резерв крайне важно учить, какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности;
Оценку кандидатов в резерв;
Сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.
10. Оценка и сравнение кандидатов проводятся на основе:
Анкетных данных;
Тестирования;
Метода экспертных оценок.
11. Подготовка резерва осуществляется в следующих формах.
Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
Стажировка в должности на своем и другом предприятии;
Учеба на курсах и в институтах повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.
Все методы подготовки резерва применяются в рамках разрабатываемых и утверждаемых администрацией обучающих программ. Эти программы бывают общими, специальными, индивидуальными.
12. Поддержание резерва включает в себя:
Перемещение - перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы;
Повышение в должности - перемещение работника на более оплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации.
13. Общая программа подготовки резерва включает:
Теоретическую подготовку,
Обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;
Заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;
Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).
14. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.
Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:
Обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей;
Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;
Решение конкретных производственных задач по специальностям.
15. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста͵ зачисленного в резерв, по следующим направлениям:
Обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;
Производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;
Стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
