Примерное заполнение оценочного листа учителя-логопеда при определении стимулирующих выплат. Протокол собеседования образец Оценочный лист сотрудника

Приложение 3 к Положению о смотре-конкурсе "Лучшая лаборатория по профессиональным модулям железнодорожных специальностей СПО"

Оценочный лист Наименование структурного подразделения СПО _______________________________ ___________________________________________________________________________ Специальность _____________________________________________________________ Наименование лаборатории __________________________________________________

N п/п Показатель критерия Единицы измерения Начислено баллов Примечания 1 2 3 4 5 Нормативно-правовая документация

Наименование лаборатории соответствует ФГОС

соответствует

не соответствует

Наличие плана работы лаборатории на учебный год

отсутствует

Наличие перспективного плана развития лаборатории

отсутствует

Наличие паспорта лаборатории

отсутствует

Материально-техническая база

Опись имущества и оборудования, имеющегося в лаборатории

отсутствует

Соответствие учебно-лабораторного оборудования полному перечню лабораторных работ в примерной программе

соответствует

не соответствует

Использование оборудования лаборатории для освоения профессиональных компетенций (ПК) в соответствии с примерными программами

оборудование используется:

см. Приложение 4

Для одной ПК

Для освоения двух и более ПК

Не используется

Учебно-методическое обеспечение учебного процесса

Организация систематизации и хранения дидактических материалов

систематизировано

не систематизировано

Наличие учебно-справочной литературы в лаборатории

Количество инструкционных карт по всем лабораторным занятиям (ЛЗ)

по каждому ЛЗ не менее 15 экз.

не менее 10 экз.

менее 10 экз.

Соответствие инструкционных карт требованиям профессиональных компетенций (ПК)

учтено более двух ПК

см. Приложение 4

учтено две ПК

учтена одна ПК

не учтено

Наличие методических пособий (МП) по проведению лабораторных занятий

наличие МП по всем темам

Указать: кем составлены; если изданы, то кем изданы, год издания

по одной теме

не имеется

Наличие примеров отчетов по лабораторным занятиям

отсутствует

Обеспеченность лаборатории техническими средствами обучения

Использование в организации лабораторного занятия (ЛЗ) ТСО (медиапроекторы, аудио- и видеотехника), наличие слайдов, видеокассет, дисков

на всех ЛЗ

см. Приложение 4

не на всех ЛЗ

не используется

Наличие компьютерного оборудования (мультимедийные системы, интерактивные системы и др. инновационные проекты) и компьютерных программ

см. Приложение 4

отсутствует

Использование собственных обучающих, контролирующих компьютерных программ

отсутствует

Занятость лаборатории

Число тем соответствующего МДК, по которым проводятся лабораторные занятия в данной лаборатории

охваченность тем 100%

см. Приложение 4

охваченность тем 70%

охваченность тем 50%

охваченность тем 30%

Количество лабораторных занятий, которые проводятся в данной лаборатории по всем МДК

см. Приложение 4

менее 10 (6 - 9)

Соответствие наименования лабораторных занятий примерным программам профессиональных модулей

полностью соответствует

см. Приложение 4

Указать число лабораторных занятий, которые заменены, причины замены

не соответствует по 1 занятию

не соответствует по 2 занятиям

не соответст. более 2 занятиям

Оформление лаборатории

Наличие в лаборатории специальных устройств, приспособлений для хранения лабораторного оборудования и демонстрационных материалов, наличие специального оборудования, наличие специальных столов, стульев

отсутствует

Наличие информационных стендов

отсутствует

Эстетическое состояние лаборатории (единство стиля)

удовлетворительное

неудовлетворительное

Соблюдение правил техники безопасности

Наличие инструкции по охране труда, обеспечивающей безопасность лабораторных занятий

отсутствует

Наличие стенда по охране труда и технике безопасности

отсутствует

Наличие правильно заполненных журналов регистрации инструктажей по охране труда

отсутствует

Техническое состояние оборудования, исправность электропроводки и противопожарных средств

удовлетворительное

неудовлетворительное

Наличие медицинской аптечки с указанием перечня медикаментов

отсутствует

Наличие предупредительных надписей на электрощитах, розетках, рубильниках и другом оборудовании

отсутствует

Использование лабораторий во внеурочной работе

Оборудование для лаборатории, изготовленное в кружках технического творчества

За последние 3 года:

Перечень изготовленного оборудования (указать год изготовления)

Изготовлено 5 и более

Изготовлено от 3 до 4

Изготовлено от 1 до 2

Не изготовлено

Получение поощрений, призов и наград за техническое творчество по оснащению лаборатории

награды за последние 3 года:

Перечислить

Максимальное количество баллов - 100. Руководитель структурного подразделения ___________________ ____________ Ф.И.О. подпись М.П.

Работник (ФИО, должность)

Руководитель (ФИО, должность)

Должностные обязанности за истекший период

Требуемый результат

Оценка исполнения

Согласие с перечнем обязанностей

Деятельность за отчетный период:

¨ достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);

¨ оцениваемые качества (30-33);

¨ области возможных улучшений;

¨ потребность в специальном обучении;

¨ потребность в наставничестве;

¨ ожидания специалиста.

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

Подписи сторон

Комментарии менеджера по персоналу

Оценка может формулироваться следующим образом:

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

Не имеет достаточных профессиональных знаний

Имеет минимальные профессиональные знания

Имеет достаточные профессиональные знания

Обладает хорошими профессиональными знаниями

Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации , обсуждаются планы на будущее.

8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нормативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня).

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник ¾ обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

¨ обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);

¨ отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

¨ новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

¨ его перспективы;

¨ общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

11. Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

1. «Расскажи-продай» . Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

2. «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

3. «Решение проблемы» . Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

¨ хорошая подготовка;

¨ владение руководителя необходимым материалом;

¨ комфортная, расслабляющая обстановка наедине;

¨ поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;

¨ ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;

¨ аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);

¨ обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентированность на развитие.

Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.

Их основные задачи:

¨ выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;

Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.

¨ отбор будущих руководителей;

¨ определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала ¾ специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами .

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10-12 человек проходит в течение 2-3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оцениваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессионализм, мыслительные и организационные способности.

2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организационных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенностях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и организационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, требующие выработки решений по стратегии развития , основываются на проблемах конкретных организаций.

5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами , затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного» (показывает способность убеждать других).

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.

7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.

8. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует высокой квалификации.

9. Изучение «полярных профилей» ¾ представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без заносчивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над собой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации . Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

1. Общее заключение . Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.

2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских) ¾ навыки, квалификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в группе, возможный стиль руководства и проч.).

3. Предложения . Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

К преимуществам оценочных центров относят:

¨ исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

¨ объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от занимаемой должности;

¨ возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

¨ облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

¨ предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторонах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, понять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснованные решения;

¨ концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

¨ снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85-90%).

На основании Трудового кодекса работодатель помимо основного оклада вправе выплачивать своим работникам иные выплаты, которые носят компенсационный и стимулирующий характер. Подобные выплаты распределяются между сотрудниками в соответствии с выполнением ими определенных критериев эффективности. О выполнении данных критериев информация заносится в оценочный лист для стимулирующих выплат. В статье рассмотрим что собой представляет оценочный лист и каким образом на его основании происходит расчет стимулирующих выплат.

Какие бывают стимулирующие выплаты

Одним из важных способов стимулирования работников компании является их премирование. Назначение подобных выплат в компании возможно по одному из следующих оснований:

• непрерывный стаж работы в одной компании, выслугу лет;
• результативность труда;
• интенсивность трудовой деятельности, а также достижения а работе;
• за качество выполненной работы.

Важно! Одним из самых распространенных способов, который применяют организации является подсчет баллов, полученных отдельным работников. Далее находится общая сумма баллов и определяется стоимость одного, для чего весь премиальный фонд делится на общее число баллов, полученных всеми сотрудниками компании.

Как рассматриваются оценочные листы

Для того, чтобы определить размер премии работникам бюджетной организации проводится заседание комиссии по распределению премии. В состав такой комиссии входят сотрудники организации, а полномочия комиссии и ее функции фиксируются в локальных нормативных актах. Например, в положении о комиссии или положении о распределении стимулирующих выплат.

Важно! В оценочном листе представлена индивидуальная карта КПЭ (ключевые показатели эффективности). все указанные показатели должны соответствовать следующим требованиям: быть измеримыми и достигаемыми.

То есть работник должен иметь реальную возможность достигнуть установленного показателя, а также этот показатель можно измерить. Только в том случае, если показатели будут достигаемыми, они буду иметь мотивационную функцию. К каждой задаче, которая ставится перед работником привязан график исполнения, что представляет собой один из критериев достижения установленного показателя.

К примеру, сотрудник к 1 сентября выполняет 100% КПЭ, а это в свою очередь соответствует 100% выполнению плану и начислению стимулирующих выплат в полном объеме. Если поставленная задача выполнена после указанной даты, то показатель будет выполнен только на 75%, а значит и стимулирующая выплата будет назначена только в размере 75% от установленной величины.

Оценочный лист для стимулирующих выплат

Важно! Специальная форма для оценочного листа законодательством не установлена, однако она должна разрабатываться компанией и утверждаться локальными нормативными актами.

К примеру, в качестве одного из приложений положения о стимулирующих выплат может быть составлен бланк оценочного листа. Для удобства оценочный лист оформляется в виде таблицы, в которой указывается:

• порядковый номер оценочного критерия;
• сам критерий;
• максимально и минимально возможный балл;
• поле для самостоятельной оценки сотрудника.

Подписывает оценочный лист и сам работник и руководитель организации. Конечно, самостоятельная оценка по критериям эффективности работника может отличаться от оценки его непосредственного руководителя. Поэтому задачей комиссии будет также являться определение реального и объективного показателя и принятие объективного решения. В связи с этим оценочный лист состоит из двух столбцов, один из которых заполняется самим работником, а второй – членами комиссии.

Как начисляется стимулирующая выплата по оценочному листу на примере учителей

Как уже отмечалось выше, симулирующие выплаты представляют собой доплату, назначаемая работникам как вознаграждение за определенные успехи в работе. В государственных организациях подобный вид выплаты появился сравнительно недавно. Хотя коммерческих компаниях он используется давно и выражается в виде начисления премий. Теперь и работники бюджетной сферы (учителя, воспитатели, преподаватели, врачи) получают такие выплаты помимо основной заработной платы. Например, заработная плата учителя формируется из следующих выплат:

• базовой ставки;
• компенсационной выплаты;
• стимулирующей доплаты.

Базовая ставка устанавливается исходя из квалификации работника и отработанного им количества часов. В соответствии с условиями труда также выплачивается компенсационная выплата. Стимулирующие выплаты могут выплачиваться за стаж работы, выслугу лет, по итогам года и т.д. все критерии каждое учебное заведение устанавливает отдельно. Минтруд также рекомендует предусматривать требования и трудовом договоре отдельно для каждого учителя.

Оценка педагогов происходит по следующим критериям:

• реализация классных/внеклассных мероприятий;
• достижения учеников;
• выставление результатов по контрольным работам, аттестациям и промежуточным проверкам знаний;
• привлечение родителей к жизни класса;
• стимулирование детей в участии в олимпиадах, соревнованиях, конференциях и т.д.;
• совершенствование школьной программы;
• оздоровительная и спортивная деятельность;
• проведение работ с детьми неблагополучных семей;
• дополнительная работа с одаренными детьми;
• занятость учеников в образовательной инфраструктуре;
• повышение успеваемости в классе;
• привлечение молодых педагогов;
• повышение собственной квалификации не менее 1 раза в 3 года.

При выполнении учителем установленного критерия по нему выставляется балл, если критерий не выполнен, то дополнительные отметки снимаются. Чем больше критериев учитель выполнил, тем больше баллов ему будет начислено. Далее оценочные листы собираются и на из основании происходит расчет выплаты. Расчет производят следующим образом:

• сначала суммируются все баллы, заработанные учителями.
• После этого рассчитывается стоимость одного балла. Для этого весь бюджет на стимулирующие выплаты делится на общее число баллов.
• Затем определяется выплата по каждому учителю, для чего стоимость одного балла умножается на число баллов каждого учителя.

Конечное решение утверждает директор и издает приказ о стимулирующих выплатах.

	Лист оценки работы сотрудника за период испытательного срока
		заполняется руководителем
	ФИО нового сотрудника
	Должность сотрудника
	Подразделение
	Дата начала работы
	Дата окончания испытательного срока
	1. Выполнение порученной работы (справляется ли за установленное время)?
	На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом	1	2	3	4	5	6	7	На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом
	2. Качество работы (насколько она выполняется тщательно, точно, добросовестно, отсуствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зраения руководителя?)
	Работу постоянно необходимо существенно переделывать	1	2	3	4	5	6	7	Результаты работы всегда на высоком уровне
	3. Уровень профессиональной подготовки (хорошо ли сотрудник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными квалификационными навыками для выполнения обязанностей?)
	Знания предмета своей деятельности слабые, профессиональные навыки развиты недостаточно	1	2	3	4	5	6	7	Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладается высоким уровнем развития профессиональных навыков
	4. Совместная работа (сотрудничает ли с коллегами при решения задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказать поддержку, консультируется ли с коллегами при решении сложных, нестандартных задач?)
	Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь	1	2	3	4	5	6	7	Проявляет выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими
	5. Способность к деловому общению (умеет ли четко выражать свои мысли, слушать и понимать собеседника?)
	Высказывания сотрудника воспринимаются с трудом; не умеет слушать собеседника, не стремится к вазимопониманию	1	2	3	4	5	6	7	Речь сотрудника легко воспринимается, убедительная; умеет слушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания
	6. Умение письменно излагать информацию (может ли подготовить служебную записку, отчет, деловое письмо?)
	Тексты необходимо постоянно переделывать, т.к. они трудны для восприятия, нелогичны, не соответствуют стандартам языка	1	2	3	4	5	6	7	Тексты всегда логичны, легко воспринимаются, соответствуют стандартам
	7.Самостоятельность (может ли выполнять порученную работу без посторонней помощи?)
	Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется	1	2	3	4	5	6	7	Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи
	8.Умение доводить начатое дело до конца (способен ли это осуществлять без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства?)
	Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы	1	2	3	4	5	6	7	Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля
	9.Обучаемость (насколько легко воспринимает и усваивает новую информацию, быстро овладевает новыми навыками, применяет полученные знания и навыки на практике?)
	Новую информацию воспринимает с трудом, навыки формируются медленно, на практике новые знания и навыки применяются ограниченно	1	2	3	4	5	6	7	Легко усваивает новые знания, навыки формируются быстро, сразу и в полном объеме применяются на практике
	Средний балл оценки
	Шкала, рекомендованная для оценки потенциала испытуемого
	Средний балл	Потенциал сотрудника
	До 3	Не соответствует занимаемой должности
	От 3 до 4	Неполное служебное соответствие
	От 4 до 5	В целом соответствует занимаемой должности
	От 5 до 6	Полностью соответствует занимаемой должности
	Более 6	Заслуживает выдвижения на более высокую должность
	Отзыв руководителя в свободной форме:
	Решение:
		(испытательный срок пройден/испытательный срок не пройден)
	Основания для признания работника, не прошедшим испытание
	Число
	Подпись

Заполнение оценочного листа проверки эффективности труда сотрудников нужно проводить с учетом требований к конкретной должности. Работодатель может определять требования самостоятельно или брать их из профстандарта.

Из статьи вы узнаете:

Оценочный лист сотрудника заполняется в соответствии с результатами его профессиональной деятельности на основе выбранных критериев и содержит экспертную оценку его труда .

Скачайте документы по теме:

Как разработать оценочный лист для оценки деятельности HR-менеджера

Оценочный лист для деятельности HR-менеджера должен содержать основные требования, предъявляемые к данному специалисту:

• как менеджер должен подбирать персонал ;
• какие методики и технологии использовать;
• какие категории сотрудников подбирать;
• в какие сроки закрывать вакансии;
• в каком количестве (норме) ежемесячно подбирать новых сотрудников;

Указывается в оценочном листе также, сколько сотрудников вышло на работу и комментарии руководителя. Затем вы будете оценивать, насколько менеджер по персоналу соответствует каждому такому требованию (см. образец оценочного листа ниже).

В листке директор по персоналу может отразить свои выводы или рекомендации по итогам оценки , например: «Оценка пройдена успешно, при возможности повысить премиальную часть зарплаты или должность» или «Выявлено несоответствие отдельных компетенций, направить на курсы повышения квалификации для улучшения качества работы».

Даже в условиях сильной занятости не следует просто спускать рекрутеру заказы от линейных руководителей – сколько и на какие должности нужно подобрать людей. Если менеджер по подбору не имеет представления о том, для каких целей нужны сотрудники, это повлияет на качество его работы.

В зависимости от того, как построен процесс подбора в вашей компании, либо сами разъясняйте задачу своему подчиненному либо убедитесь, что рекрутер уточняет детали у внутренних заказчиков – руководителей подразделений, которые подают заявки на поиск сотрудников.

О качестве подбора невозможно судить, лишь автоматически отталкиваясь от того факта, что все вакансии закрыты и недавно принятые сотрудники в данный момент работают. Это вовсе не означает, что приняты специалисты нужного уровня.

Помимо главного вопроса – обладают ли они нужными компетенциями – возникают дополнительные:

1. не превышен ли выделенный бюджет?
2. не нарушены ли политика и правила по подбору,
3. соблюдены ли запреты, в частности на подбор родственников?

Все это надо проверить и прописать в листке оценки в виде отдельных пунктов.

Образец оценочного листа на менеджера по подбору персонала.

Подробнее про заполнение оценочного листа деятельности менеджера по подбору персонала читайте в .

Как проводить оценку соответствия квалификации сотрудника по требованиям профстандарта

Если руководство компании решило оценить профессионализм сотрудников по профстандартам, изучите реестр профстандартов и установите, каких сотрудников можно оценивать. То есть, определите, для каких сотрудников из тех, что работают в компании, уже выпустили профстандарты.

Приведите должностную инструкцию сотрудника в соответствие с перечнем его функций в профстандарте. Посмотрите, как сформулированы трудовые функции сотрудника в его должностной инструкции. Если формулировки близки, ничего предпринимать не надо. Получается, вы в свое время правильно определили функции специалиста.

В настоящее время изменили лист оценки и Положение об аттестации так, чтобы учитывать профстандарты. Раньше во время оценки измеряли, обладает ли сотрудник нужными знаниями, какие у него обязанности. В лист оценки заносились только эти пункты.

Теперь, когда появились профстандарты, в лист оценки включили строки «Образование» и «Практический опыт». Также внесли изменения в Положение об аттестации. Для этого потребовалось разъяснить, что такое профстандарты, утвердить правила оценки.

Создайте оценочную комиссию.

Комиссия, собственно, и будет рассматривать материалы, которые вы для нее подготовите, выносить вердикт – соответствует специалист стандарту или нет. В комиссию включите топ-менеджеров, руководителей среднего звена и сотрудников-экспертов.

Но пригласите в комиссию и ученого из профильного вуза. Он особенно необходим – специалист из вуза будет смотреть на компетенции ваших сотрудников непредвзято и трезво, а значит, результаты оценки будут валидными и объективными.

Приглашать много экспертов не надо. Достаточно, чтобы в заседании комиссии участвовал один эксперт из вуза. Если же нужно оценить много сотрудников, скажем, более 200, то просто подумайте о подстраховке на тот случай, если один из экспертов не сможет присутствовать на всех заседаниях.

Что из профстандарта включать в лист оценки

Первый этап оценки.

Проверьте, обладает ли сотрудник достаточным опытом работы? Чтобы ответить на этот вопрос, обратитесь к третьему разделу профстандарта. Он самый большой и состоит из параграфов. Найдите параграф, соответствующий тем обобщенным и простым трудовым функциям сотрудника, которые вы выбрали ранее.

Посмотрите, какие требования к опыту предусмотрены в параграфе. К счастью, они не всегда жесткие. Иногда вместо цифры, обозначающей минимальный стаж, стоит прочерк. Если же указан минимальный опыт, нужно проверить, соответствует ли он фактическому. Откройте трудовую книжку работника и посчитайте, сколько лет он работал по нужному профилю. Сделайте копию всех страниц с записями о работе и передайте в комиссию.

Если окажется, что у сотрудника недостаточно опыта, составьте протокол. В нем зафиксируйте несоответствие, выработайте план действий.

Соответствует ли образование сотрудника требованию профстандарта? Требования к образованию указаны в третьем разделе. Выпишите их для комиссии, чтобы она понимала, как оценивать сотрудника. Теперь откройте личное дело сотрудника и посмотрите, какое у него образование.

Также возьмите копию документа об образовании, посмотрите, какой вуз и по какой специальности он закончил. Сделайте копию и передайте в комиссию. Она сверит информацию об образовании с требованием профстандарта.

Если выяснится, что образование не соответствует, составляйте протокол комиссии. В нем зафиксируйте, что уровень образования сотрудника не соответствует профстандарту. Работника ознакомьте с документом под подпись. Подумайте, что предпринять в этом случае.

Второй этап оценки:

соответствуют ли профстандарту навыки, умения и знания. Для каждой трудовой функции в стандарте сделана таблица, в которой есть три раздела: «Трудовые действия», «Необходимые умения» и «Необходимые знания». Скопируйте все, что перечислено в этих разделах. Это и есть то, что надо оценивать.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников