Представители разных отраслей экономики - в том числе и наши клиенты - зачастую задают нам, как консультантам по управлению рисками вопрос: есть ли простые и наглядные методы, доступные и неспециалистам, которые помогли бы хотя бы грубо оценить риски при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т.п. Бывает, что в процессе разработки стратегии оценивается до десяти возможных стратегий. Каждой из них свойственен свой набор зачастую катастрофических рисков. Так есть ли способ быстрого и сжатого отображения деловых рисков вашей организации, препятствующих достижению стратегических целей. Как на нескольких страницах описать детали этих рисков, а также состав действий по их снижению или устранению, как установить и распределить временные рамки выполнения работы, меры успеха и исполнителей, ответственных за успешное выполнение?
Это можно сделать при помощи построения карты рисков вашей организации или отдельного стратегического направления развития бизнеса.
Что такое карта риска и чем она полезна?
Карта риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения. На рисунке 1 показан частный пример карты рисков.
Ч то Вы можете сделать сами: процесс построения карты риска.
В общем случае процесс картографирования рисков - часть систематической, охватывающей все стороны деятельности компании методологии, позволяющей выделить, расположить по приоритетам, и оценить количественно (разбить на классы) риски организации. Методы, которые применяют консультанты при составлении карты рисков, включают интервью, формализованные и неформализованные опросники, обзоры и исследования отрасли, анализ документационного комплекта компании, численные методы оценки и т.п. Необходимо отметить, что в том случае, когда идет речь об оценке финансовых рисков, важным является именно количественный анализ финансовой отчетности компании. Конечно, индивидуальные характеристики компании-клиента и его потребности диктуют соответствующий метод сбора и анализа данных.
Мы опишем пример процесса самостоятельного картографирования рисков при решении задачи выявления критических для организации рисков (угрожающих существованию организации), выдвигая на первый план только главные шаги. Эти шаги включают первичное обучение, определение границ анализа, формирование состава команды, горизонты времени, анализ сценариев и ранжирование, определение границы терпимости к риску, составление плана действий, технологии количественных оценок и моделирования.
Первичное обучение.
При составлении карты рисков организации очень важно, чтобы хотя бы один или два сотрудника компании, прошли обучение основам риск-менеджмента. Они в дальнейшем помогут наладить диалог между членами команды и вести всю команду во время процесса картографирования. Для этого необходимо провести предварительное обучение, которое может длиться от одного до пяти дней. По нашему опыту, наилучший результат достигается при длительности установочных семинаров в два-три дня. Роль такого обученного сотрудника компании - менеджер процесса картографирования рисков внутри компании, постоянно ориентирующий команду на нужную цель. В тех случаях, когда требуется специальная предметная экспертиза, эксперт может быть введен в команду. Конечно, если Ваша организация располагает большим количеством грамотных специалистов, это усилит команду.
Не доверяйте работу дилетантам. Если Вы не намерены обращаться к консультантам, обучите своих сотрудников.
Границы анализа.
Границы анализа, определяющие, какие области бизнес-решений затрагивает картографирование, определяются на начальном этапе процесса. Консультанты по управлению рисками также делают это на первом этапе обследования организации. В рассматриваемом примере границы определим как идентификацию, установление приоритетов и понимание всех рисков, препятствующих достижению корпоративных стратегических целей при реализации конкретного стратегического плана. Отметим, что границы анализа могут быть столь широкими или столь узкими, как это желательно организации. Однако должен соблюдаться баланс между широтой границ, глубиной информации и ценностью той информации, которая будет получена из процесса картографирования рисков. Например, ценность одной карты риска для всей компании может быть значительно меньше, чем карт риска для каждого бизнес-подразделения или какой-то одной деловой единицы компании, а может быть и наоборот.
Определитесь с целями, доступностью и стоимостью информации. Затем уже очертите границы анализа для построения карты рисков.
Состав команды.
Состав команды является критическим для успеха процесса картографирования рисков. При проведении работы профессиональными консультантами команда (рабочая группа) включает обычно топ-менеджмент компании, т.е. тех специалистов, которые обладают опытом и экспертными знаниями. В случае самостоятельного картографирования рисков консультант - это по сути «коллективный разум» топ-менеджмента организации, направляемый прошедшими обучение сотрудниками. Опыт показывает, что команда работает эффективно, если состоит из шести - десяти человек.
Только определив границы анализа, можно определить, кто включается в команду. При составлении карты стратегических рисков компании, например, в команду включаются главный администратор, руководитель финансового отдела, руководитель казначейства, руководитель юридического, контрольного, IT отделов, руководитель отдела стратегического планирования, если таковой отдел имеется в компании. Если компания уже имеет отдел риск менеджмента, то, конечно же, его руководитель включается в рабочую группу.
Для более узких границ, таких как выявление и картографирование рисков специфического подразделения или операционной бизнес-единицы, команда будет состоять из топ-менеджмента команды управления подразделения. Или, если анализируются риски определенной области деятельности типа электронной коммерции, то состав команды будет формироваться из старших представителей соответствующих функциональных областей и тех подразделений, интересы которых затрагиваются.
Наиболее важно, чтобы команда наиболее репрезентативно представляла институциональные знания своей компании и включала топ-менеджмент.
Сценарный анализ и ранжирование.
На этом шаге команда предпринимает управляемый мозговой штурм, чтобы выявить все потенциальные риски компании при данной стратегии развития и сценарии, сопутствующие их появлению. После того как они идентифицированы, риски и сценарии обсуждаются, достигается консенсус и готовится письменное описание сценариев. Ключевыми моментами каждого сценария являются "уязвимость" компании (объект риска), "триггерный механизм" (факторы риска) и "последствия" (величина возможных потерь).
Уязвимость или объект риска - это ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам. Триггерные механизмы (факторы риска) вызывают негативные последствия для объектов риска. Последствия выражаются в терминах природы и величины потерь, следующей из уязвимости объекта риска и природы триггерного механизма. При этом бывает так, что с виду непохожие сценарии и триггерные механизмы, приводящие к одинаковым последствиям для объекта риска, объединяются, при их рассмотрении с высоты птичьего полета в один сценарий. Уже на этом этапе работы нужно стремиться понять, можно ли множество мелких рисков, которые, как правило, выявляют сотрудники организации при самостоятельной работе, объединить в какие-то группы, на основании чего это можно сделать.
Когда выявлено ограниченное количество сценариев, и достигнут консенсус, команда должна ранжировать сценарии в терминах «воздействия» и «вероятности». Команда определяет и воздействие и вероятность в тех терминах, которые релевантны для организации. Например, в качественных терминах четыре ранга воздействия можно определить в нисходящем порядке как (1) катастрофический, (2) критический, (3) существенный, и (4) граничный. Ранги вероятности, которых на нашей карте шесть, определены также в качественных терминах от «почти невозможно» к «почти точно произойдет». Как вероятность, так и значимость могут также в принципе быть оценены компанией количественно. Команда может использовать любые количественные определения, однако, эта процедура намного более сложна и требует значительного времени на анализ.
Определение границы толерантности к риску.
Критическая граница терпимости к риску - ломаная жирная линия, отделяет те риски, которые являются в настоящее время терпимыми от тех, которые требуют постоянного контроля и именно сейчас. Деловые риски, расположенные выше и справа от границы считают «невыносимыми» и требуют непосредственного внимания с точки зрения управления. В случае разработки стратегии организации желательно до принятия стратегии понять, как ими управлять или устранить их, не приведет ли это к такому снижению доходности бизнес, что стратегия станет непривлекательной? Те угрозы, которые расположены ниже и слева от границы, в настоящее время считаются терпимыми (это не значит, что ими вообще не нужно будет управлять).
Граница толерантности к риску изменяется в зависимости от аппетита организации на риск. При классификации рисков по значимости/вероятности даже без численной оценки можно примерно оценить величину финансовых потерь от того или иного риска, что позволяет определиться в какой-то мере с аппетитом организации на риск и определить границу терпимости к риску на карте.
А вот и карта риска!
Заключительный шаг в построении карты - размещение деловых рисков на карту рисков на основании ранга их воздействия и ранга вероятности, т.е. по сути, классификация рисков по двум параметрам. В общем, более сложном случае таких параметров может быть и три и пять. Тогда уж без математики не обойтись. В нашем примере параметра два, и команда стремится разместить каждый риск в соответствующую ячейку воздействия / вероятности. При этом в одну ячейку попадает только один риск.
Важно понять, что окончательная ценность карты риска организации состоит не в определении точного воздействия или уровня вероятности специфической угрозы, а в относительном расположении одной угрозы относительно других угроз, и в их расположении по отношению к границе терпимости к риску. Теперь, чтобы принять данную стратеги, если она устраивает нас по параметрам доходности, важно понять, как все риски, лежащие в красно-сиреневой зоне «нетерпимости», перевести в зеленую зону.
План действий.
Риски, лежащие выше границы толерантности требуют непосредственного внимания именно сейчас. Поэтому важно разработать определенные планы действий для уменьшения величины или вероятность потерь от данного риска. Необходимо также определить целевые показатели и меру оценки успеха в управлении риском, даты достижения целевых показателей и назначить ответственных. Цель плана действий в данном случае состоит в том, чтобы понять, как переместить каждый «невыносимый» риск левее и ниже в «терпимую зону». Здесь следует заметить, что нужно соотносить затраты на такое перемещение с выгодами от него, а также учитывать, что сильное снижение рисков компании может привести и к потере ею большей части доходности.
Количественная оценка и моделирование.
Степень необходимой при анализе детализации специфична для каждого риска и изменяется от одного риска к другому, а зависит, в основном, от целей, которые преследует организация. Если западные банки зачастую борются за доли процента при оценке возможных потерь, то даже нашим банкам, не говоря уж о предприятиях реального сектора экономики, пока такая точность не нужна. Вообще при оценке достаточно широкого круга деловых рисков существенная детализация не требуется или не может быть произведена. Другие риски и планы действий будут требовать более детального исследования и количественной оценки, чем это может быть достигнуто в процессе анкетирования, мозговых штурмов или изучения отраслевых данных и т.п.
Для рисков, требующих дополнительного анализа, необходимо использовать сложные количественные оценки и методы моделирования.
Карта риска - картинка или процесс?
С точки зрения технологии управления риском с построением карты рисков процесс управления не завершается, а только начинается. Более того, карта риска вашей компании - это «живой организм», который реагирует на принимаемые решения и выполняемые операции. Она живет и развивается с развитием вашего бизнеса, вместе с новыми возможностями появляются новые риски, некоторые из старых рисков утрачивают актуальность и становятся незначимыми для вашего бизнеса. Поэтому важно, чтобы процесс картографирования риска, уточнения карты был встроен в действия организации.
Это позволит проводить актуализацию рисков компании с той периодичностью, которая необходима. Обычно срок «плановой актуализации» составляет год, иногда ее привязывают к сезонным циклам, если они имеют место в бизнесе и т.п. Однако при появлении даже слабых сигналов о событиях, которые могут сильно повлиять на объекты риска компании, следует оценить их влияние на карту рисков компании вне всякой периодичности.
Создание ценности для компании.
Картографирование рисков компании необходимо использовать для проверки существующих стратегий в контексте реализованных и нереализованных рисков и возможностей компании для генерации доходности, а также для поддержки принятия управленческих решений по развитию новых стратегических направлений.
Рассмотрим традиционные подходы к стратегическому планированию. В то время как большинство компаний выполняет какой-либо тип формального стратегического планирования (они все хорошо известны), у компаний нет бизнес-процесса для идентификации, оценки и интеграции возможностей и рисков, т.е. некоей «обучающей стратегии». Это легко может быть проиллюстрировано на примере электронной коммерции, где традиционные стратегические методы планирования не могут справиться со скоростью происходящих изменений. Характер технологических изменений свидетельствует, что те основания (доходность и риски), которые считаются правильными для многих из сегодняшних решений, очень вероятно, не будут таковыми уже через шесть месяцев, и не будет иметь никакого сходства с теми, которые будут иметь место через три года.
Имеется разрыв между теми, кто обычно проводит стратегический процесс планирования, и теми, кто взаимодействует с клиентами и ответственны за выигрыш или фактические деловые потери в текущем процессе деятельности. Традиционные «стратегические планировщики» полагаются на знание, доступное в определенной точке времени, в то время как линейное управление полагается на «живое» знание, основанное на фактической рыночной динамике, которое можно назвать «обучающей стратегией». Деловой успех зависит от качества решений, сделанных в динамическом настоящем. Перманентный процесс картографирования риска, нацеленный на стратегию компании, может ликвидировать или уменьшить разрыв между «планировщиками стратегии» и линейными менеджерами, включая "живую" рыночную информацию о том, где конкурентоспособное преимущество компании фактически может быть реализовано.
Таким образом, картографирование риска является мощным аналитическим инструментом для того, чтобы разобраться в деловых рисках компании и расположить их по приоритетам. Помимо этого во многих случаях карта рисков является источником для создания экономической ценности компании, т.к. уже сейчас ясно, что эта методология может применяться и сверх процесса управления рисками как такового. Она играет важную роль в стратегическом и текущем планировании, осуществлении существующей и оценке будущих деловых стратегий.
Или иных методов либо их комбинации) необходимо обработать и наглядно представить для того, чтобы проводить с ними дальнейшую работу по оценке и управлению. Наиболее наглядный, простой и популярный способ – построение карты или матрицы рисков .
Самый простой вариант представления информации о рисках – составление перечня рисков в порядке убывания характеристик их важности.
Однако важность риска с точки зрения управления не определяется одним параметром, что связано с его вероятностной природой. Очевидно, что риск, который в случае реализации несет большие потери, можно считать опасным и требующим управления. Но если вероятность наступления этого риска крайне мала, то им можно и пренебречь. Соответственно и наоборот: риск с небольшим потенциальным убытком, но реализующийся очень часто, в итоге приведет к значительному суммарному ущербу. Следовательно, характеризовать каждый идентифицированный риск необходимо с помощью двух его основных параметров: вероятности реализации и величины возможного ущерба.
Отметим, что хотя последствия реализации рисков бывают не только финансовыми, но и моральными, репутационными, сопровождающимися потерей жизни и здоровья и т.д., но в экономических ситуациях принято рассматривать в качестве основных именно финансовые, материальные. Это связано с тем, что в экономической деятельности именно такого рода потери имеют наибольшее значение, а также тем, что в большинстве случаев остальные потери можно, хотя и с определенной степенью условности, выразить в стоимостном выражении.
Таким образом, каждый идентифицированный риск в случае проведения его оценки будет характеризоваться двумя величинами: вероятностью его наступления и размером убытков. Перечень рисков можно составить, расположив риски в порядке убывания одной из величин, однако общепринятым является одновременное использование обоих показателей с построением так называемых карты или матрицы рисков .
В том случае, если обе величины – вероятность реализации риска и потенциальный ущерб – имеют количественное выражение, мы можем построить карту рисков .
Карта рисков – это наглядное изображение идентифицированных рисков в виде точек на координатной плоскости, где по одной из осей (как правило, OY), отложены вероятности реализации рисков (в долях единицы или в процентах), а по другой (как правило, ОХ) – ущерб от реализации (в денежных единицах). Пример карты рисков можно видеть на рисунке 1.
Рисунок 1 – Схематичное изображение карты рисков
Как видно на рисунке, риски 1 и 4 имеют одинаковую величину потенциального ущерба, однако вероятность реализации риска 1 выше. Риски же 2 и 5 имеют одинаковую вероятность реализации, при этом потенциальный ущерб выше у риска 5. Эти пары рисков можно сравнить и сказать, какой из них обладает более высоким уровнем (если за уровень риска принять пару вероятность/ущерб). Однако в отношении других рисков такое сравнение затруднительно. Так, риск 1 имеет меньший ущерб, чем риск 5, однако вероятность его реализации существенно выше.
Для того, чтобы определить, является риск приемлемым или нет, на карту рисков можно нанести границу толерантности к риску , или границу приемлемости риска (см. рис. 1). Она представляет собой кривую, так как риски с высоким ущербом даже при низкой вероятности могут считаться неприемлемыми, также как и риски с небольшим ущербом, но высокой вероятностью. Строится она на основании представлений о риск-аппетите организации , и отделяет область приемлемых рисков, то есть тех, которые организация принимает и управляет ими, от неприемлемых. Неприемлемые риски – это риски, от которых при невозможности управления ими таким образом, чтобы они в результате попали в область приемлемых рисков, организация отказывается. В зависимости от политики управления рисками и конкретной сущности рисков, от неприемлемых рисков можно отказываться и сразу, без выяснения возможностей управления ими.
Для повышения наглядности риски на карте, помимо номеров, могут обозначаться разными цветами в зависимости от их вида. Карта рисков должна обязательно снабжаться перечнем рисков.
Таким образом, карта рисков представляет собой очень наглядное и достаточно простое в построении изображение рисков предприятия или организации.
Однако в ряде случаев нет возможности измерить вероятность и ущерб в количественном выражении. Особенно это касается вероятности. Тем не менее, существует необходимость в некотором ранжировании рисков по величине вероятности их реализации. В этом случае используют качественные, атрибутивные оценки вероятности типа «весьма вероятно», «маловероятно», «невероятно» и т.д. Количество градаций качественной шкалы может быть любым. Аналогично оценивается и ущерб, например как «высокий», «средний» и «низкий». Количество градаций по шкалам вероятности и ущерба может быть как равным, так и различным.
На основе этой информации строится матрица рисков – изображение рисков в виде таблицы, где по столбцам расположены градации величины ущерба от реализации рисков, а по строкам – градации вероятностей их реализации. Сами риски при этом располагаются в клетках таблицы. Каждая клетка имеет интерпретацию с точки зрения уровня риска. Наглядно пример матрицы рисков представлен в таблице 1.
Таблица 1 – Матрица оценки рисков (пример)
В матрице рисков также можно изобразить границу толерантности к рискам, однако чаще принято клетки таблицы окрашивать в разные цвета: зеленый – низкий риск, желтый – средний риск, красный – высокий риск (чем насыщеннее красный цвет, тем выше риск). Такой вариант изображения является более наглядным.
Также клеткам таблицы могут приписываться некоторые величины (см. табл. 1), отражающие уровень риска. На основе этих величин могут производиться вычисления, например, суммарного риска. Однако эти величины носят условный, произвольный характер, как и вычисления на их основе, и считать их статистическими характеристиками нельзя.
Качественные оценки вероятности и ущерба для каждого риска могут быть получены двумя способами.
В первом случае они могут быть определены из количественных оценок, то есть являться их упрощением. Например, политикой в отношении риск-менеджмента определено, что риск с вероятностью от 0 до 0,05 является крайне низким, от 0,05 до 0,1 – низким, от 0,1 до 0,4 – средним, от 0,4 до 0,7 – высоким и от 0,7 до 1 – крайне высоким. Имея оценки вероятностей реализации идентифицированных рисков мы можем превратить карту рисков в матрицу. Аналогично и с величиной потенциального ущерба. В этом случае построение матрицы рисков может являться хотя, возможно, и более наглядным, однако менее информативным способом представления информации о рисках, чем карта рисков.
Однако чаще матрица рисков строится тогда, когда получить количественные оценки рисков не представляется возможным. Например, нельзя оценить вероятность реализации рисков ни с помощью методов теории вероятностей, ни на основании данных соответствующей статистики. В таких случаях могут использоваться так называемые субъективные вероятности, либо экспертные оценки , либо просто результаты обработки риск-интервью о том, как часто реализуются (или могут реализовываться) те или иные риски по мнению опрашиваемых лиц. Очевидно, что более достоверными в данном случае будут оценки, полученные в качественном, а не в количественном виде. В таких ситуациях использование матрицы рисков является не только наглядным и удобным, но и достаточно достоверным (в случае соблюдения правил получения качественных оценок) способом представления информации о рисках предприятия или организации.
Важно отметить, что «вероятность», используемая для составления матрицы в подобных случаях, как правило, не является вероятностью в классическом или статистическом смысле. В англоязычной литературе для ее обозначения используется термин likelihood , который можно перевести, как «правдоподобие», а в контексте рисков – как «возможность реализации рисков». Понимая при этом, что вероятность – это мера возможности реализации рисков, однако слово «возможность» скорее можно трактовать, как качественную, а не количественную характеристику.
Таким образом, карта и матрица рисков представляют собой, по сути, один и тот же способ представления информации о рисках, отличаясь друг от друга типом оценок характеристик риска.
Литература
1. Синявская Т.Г., Трегубова А.А. Управление экономическими рисками: теория, организация, методы. Учебное пособие. / Ростовский государственный экономический университет (РИНХ). – Ростов-на-Дону, 2015. – 161 с.
Карта рисков.
Карта рисков – простой метод оценки рисков
Представители разных отраслей экономики – зачастую задают, как консультантам по управлению рисками вопрос: есть ли простые и наглядные методы, доступные и неспециалистам, которые помогли бы хотя бы грубо оценить риски при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т.п.
Что такое карта риска и чем она полезна?
Частный пример карты рисков
Описание структуры карты рисков
Арабские цифры на карте – обозначения рисков, которые были классифицированы по…Построение карты рисков
Производиться как в рамках внедрения системы управления рисками на уровне всей организации , что сложно, а зачастую и невозможно выполнить внутренними силами организации.
Для решения обособленного круга задач по управлению рисками , например в рамках предварительной оценки различных стратегий развития.
Что Вы можете сделать сами: процесс построения карты риска.
В общем случае процесс картографирования рисков позволяет:
o выделить риски
o расположить риски по приоритетам
o оценить количественно (разбить на классы) риски организации.
Методы, которые применяют консультанты при составлении карты рисков включают
o интервью
o формализованные и неформализованные опросники
o обзоры и исследования отрасли
o анализ документационного комплекта компании
o численные методы оценки
Основные шаги процесса самостоятельного картографирования рисков
2. определение границ анализа 3. формирование состава команды 4. анализ сценариев и ранжированиеТаблица результатов сценарного анализа и ранжирования рисков
Методы управления рисками.
Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их… Во – первых, подходы к управлению рисками можно сгруппировать как методы… · Дособытийные методы управления рисками – осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение…Для снижения внутренних предпринимательских рисков предприятие должно проверять потенциальных партнеров по бизнесу и тщательно подбирать кадры.
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:
Риски предприятия, методы их оценки
В дальнейшем я хотел бы развить эту тему при написании дипломной работы. Я считаю, что данный вопрос в настоящее время очень актуален в России, так как.. С другой стороны, он обычно невелик, особенно если человек осторожен. Другое дело риск предпринимателя.На такой риск..
Сравнение эффективности методов сортировки массивов: Метод прямого выбора и метод сортировки с помощью дерева
При прямом включении на каждом шаге рассматриваются только один очередной элемент исходной последовательности и все элементы готовой.. Полностью алгоритм прямого выбора приводится в прогр. 3. Таблица 2. Пример.. Можно сказать, что в этом смысле поведение этого метода менее естественно, чем поведение прямого включения.Для С имеем..
Методы решения жестких краевых задач, включая новые методы и программы на С++ для реализации приведенных методов
Стр. 8. Второй алгоритм для начала счета методом прогонки С.К.Годунова.Стр. 9. Замена метода численного интегрирования Рунге-Кутта в методе прогонки.. Стр. 10. Метод половины констант. Стр. 11. Применяемые формулы.. Стр. 62. 18. Вычисление вектора частного решения неоднородной системы дифференциальных уравнений. Стр. 19. Авторство..
Курс лекций по дисциплине риски вэд модуль. Риск как экономическая категория. Риск в экономической деятельности
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования российская таможенная академия ростовский филиал.. содержание..
Предпринимательский риск виды риска, оценка фактов и способы его минимизации
В связи с развитием рыночныхотношений предпринимательскую деятельность в нашей стране приходится осуществлятьв условиях нарастающей неопределенности.. Подобная обстановка нескольконеобычна и непривычна для нашего хозяйственника.. Но она вносила явную или по крайней мере кажущуюся четкость,обеспечивала навязанный порядок. Хотя и не с полной..
Аудиторский риск и методы его оценки
Одна из функций аудита и есть контроль финансово-экономической деятельности экономических субъектов.Но в нашей стране аудит ещё не “стал на ноги”.. В связи с этим возникают у аудиторской фирмы (самостоятельного аудитора).. Концепция аудиторского риска, появившаяся в теории аудита в середине 80–х годов, ознаменовала начало нового этапа..
Валютные риски, методы управления и минимизации валютных рисков
Риск выражается вероятностью получения таких нежелательных результатов, как потери прибыли и возникновение убытков вследствие неплатежей по выданным.. Поэтому, с одной стороны, любой производитель старается свести к минимуму.. Уровень риска увеличивается, если: проблемы возникают внезапно и вопреки ожиданиям; поставлены новые задачи, не..
Статистические показатели себестоимости продукции: Метод группировок. Метод средних и относительных величин. Графический метод
Укрупненно можно выделить следующие группы издержек, обеспечивающих выпуск продукции: - предметов труда (сырья, материалов и т.д.); - средств труда.. Себестоимость является экономической формой возмещения потребляемых факторов.. Такие показатели рассчитываются по данным сметы затрат на производство. Например, себестоимость выпущенной продукции..
Решение систем линейных алгебраических уравнений методом простых итераций и методом Зейделя
При использовании итерационных процессов, сверх того, добавляется погрешность метода. Заметим, что эффективное применение итерационных методов существенно зависит.. Сейчас разберем несколько определений которые будем использовать в этой работе.Система линейных уравнений с n..
Количественные и качественные методы оценки риска
Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков.Количественная и количественная.. Мера риска - это степень неопределенности финансовых результатов, сте¬пень.. Чем меньше значе¬ние стандартного отклонения а и коэффициента вариации по основ¬ным параметрам деятельности, тем..
Нажав на кнопку "Скачать архив", вы скачаете нужный вам файл совершенно бесплатно.
Перед скачиванием данного файла вспомните о тех хороших рефератах, контрольных, курсовых, дипломных работах, статьях и других документах, которые лежат невостребованными в вашем компьютере. Это ваш труд, он должен участвовать в развитии общества и приносить пользу людям. Найдите эти работы и отправьте в базу знаний.
Мы и все студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будем вам очень благодарны.
Чтобы скачать архив с документом, в поле, расположенное ниже, впишите пятизначное число и нажмите кнопку "Скачать архив"
Подобные документы
Организация риск-менеджмента на предприятии. Состояние строительной отрасли как внешний фактор возникновения рисков. Проявление их в организации в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Пилотная операция по реализации этапов управления рисками.
дипломная работа , добавлен 19.12.2014
Организация, выявление, основные аспекты и тенденции риск-менеджмента. Анализ и оценка степени рисков, их классификация. Управление рисками как система менеджмента. Отраслевое управление рисками. Инвестиционная стратегия и портфельный риск-менеджмент.
учебное пособие , добавлен 27.11.2009
Сущность и функции риск-менеджмента, его стратегия и тактика. Виды рисков и методы их оценки. Примы и способы снижения степени рисков. Организационно-экономическая характеристика ООО "Рабочий-1". Изучение рисков в управлении финансами предприятия.
курсовая работа , добавлен 10.05.2014
Сущность риск-менеджмента, его основное содержание и принципы организации. Классификация и разновидности рисков, их сравнительная характеристика, методы снижения и управления. Анализ предпринимательских рисков на предприятии, способы их минимизации.
курсовая работа , добавлен 23.08.2014
Понятие фактора, вида рисков и потерь от наступления рисковых событий. Оценка эффективности действий по минимизации рисков. Анализ проектных рисков, их классификация и идентификация. Управление рисками на примере долевого строительства жилого дома.
контрольная работа , добавлен 03.12.2014
История развития риск-менеджмента. Риском можно управлять. Понятие и классификация стратегических рисков. Описание метода оценки рисков и их влияние на деятельность рисковых предприятий. Меры снижения рисков. Прогноз стратегических рисков в России.
курсовая работа , добавлен 08.02.2009
курсовая работа , добавлен 03.05.2011
Если бы не было рисков, не было бы ни бизнеса, ни повода пить шампанское. Но мы все еще имеем и то и другое, ведь риски в бизнесе это единственная среда обитания шанса, фортуны, успеха и новых возможностей. Простейший способ поставить в тупик бизнесмена спросить его: Как вы относитесь к риску? Первая реакция будет негативной: «Риски мешают работать. Если бы не риски, то дела шли бы прекрасно».
Но если продолжить разговор, то выяснится, что вместе с рисками исчезнут не только помехи для бизнеса, но и сам бизнес. Парадокс, Отнюдь нет, ведь риск — это единственная среда обитания шанса, фортуны и успеха, в других условиях они не живут. Поэтому высший бизнес-пилотаж не тотальное уничтожение рисков, а точечные и системные воздействия на каждый из них, способствующие превращению проблем в развитие и успех проекта в целом.
Приведем другой способ поставить в тупик бизнесмена. Спросите его: «Какие риски наиболее опасны для бизнеса?» Первая реакция: Нестабильная экономическая и политическая ситуация, пробелы в законодательстве, коррумпированность чиновников, криминал, ненадежность поставщиков. А если копнуть глубже, то выяснится, что все эти риски (внешние) составляют около 25% от всех рисков проекта (портфеля проектов) в целом. Остальные 75% — риски внутренние, находящиеся внутри команды проекта и компании. Среди них недисциплинированность, неформализованность процессов, неэффективная система мотивации, нарушенные внутренние коммуникации, неквалифицированный персонал.
Что нам стоит дом построить
В строительной компании сроки сдачи объектов постоянно не выполнялись, что приводило не только к убыткам (примерная стоимость одного дня задержки около $12 тыс.), но и к недополучению прибыли (около $10 тыс. в день). Менеджеры не были заинтересованы в скорейшем завершении проектов, так как система мотивации предполагала квартальные премии за работу и премию за успешное их завершение. Размеры этих премий сопоставимы, то есть менеджеру проекта было выгоднее затянуть сдачу объекта и получить несколько квартальных премий, чем одну за успешное завершение. Более того, для начала каждого следующего этапа проекта менеджеру нужно было собрать более 10 подписей от начальников различных подразделений. Понятно, что эти люди уходили в отпуска, болели. Соответственно, затягивались сроки даже без одной подписи продолжать дальнейшую работу было невозможно, хотя 70% таких подписей давно уже потеряли свою актуальность. Этот пример показывает влияние рисков, связанных с мотивацией персонала и нарушенной внутренней коммуникацией. А ведь, управляя этими рисками, можно добиться досрочной сдачи объекта, что принесет не убытки, а дополнительную прибыль. Система мотивации должна быть завязана на контрольные точки каждого этапа проекта. В этих точках передается важная информация, и принимаются решения. Если же это не сделано, возникающие риски могут привести к провалу всего проекта.
Система риск-менеджмента в портфеле проектов компании
Сегодня много говорят о внедрении комплексной системы риск-менеджмента. Что же это такое? Как работает данная система? Какие инструменты использует?
На сегодняшний день система управления рисками в портфеле проектов существует в основном в финансовых структурах, компаниях с иностранным капиталом и компаниях, внедривших проектный подход в свою деятельность (система управления рисками составляющая часть корпоративной системы управления проектами). Такой перечень обусловлен спецификой деятельности этих компаний. Банковский бизнес изначально зарабатывает на рисках для банка риск-менеджмент жизненно важен. Компании с иностранным капиталом принесли с собой, помимо инвестиций, еще и западный опыт и традиции менеджмента. А на Западе управлением рисками и разработкой методик и подходов к риск-менеджменту занимаются уже очень давно.
Одним из эффективных инструментов для управления рисками является карта рисков. Сложности при ее составлении зачастую связаны с нечеткими целями проектов и отсутствием регламентации основных процессов в цепочке принятия решений. Оценить влияние рисков можно только после того, как появится понимание, кто и за что реально отвечает и когда будут описаны все бизнес-процессы. Также для эффективного выявления рисков необходимо определить обязанности и ролевые инструкции каждого сотрудника, создать систему премирования, завязанную на единый результат проекта, а не на процесс. Иными словами, система управления рисками в портфеле проектов должна выстраиваться компаниями не в «пожарном порядке», а на стратегическом уровне.
Как работает карта рисков?
Попробуем разобраться с картой рисков на примере компании-поставщика оборудования для защиты информации. Оргструктура этой компании традиционная для всех подобных организаций, в ней, как оказалось, и содержались многие риски. Опишем взаимодействие подразделений внутри компании. Менеджер по продажам, заключив контракт, передает его менеджеру проекта, который поставляет продукцию в соответствии с условиями контракта. Сумма заключенного контракта несколько миллионов долларов, предоплата заказчика 15%, остальная сумма оплачивалась по факту поставки, срок поставки три месяца.
Такой срок поставки был предопределен как логистикой, так и загруженностью складов заказчика. Чтобы осуществить сделку, поставщик должен был взять кредит в банке на короткий период и, соответственно, по высокой процентной ставке. Все в целом прошло хорошо, если бы не одно «но». Уже после совершения сделки менеджер по продажам вспомнил, что через две недели после заключения контракта ему позвонил заказчик.
Помимо всего прочего, в этом телефонном разговоре прозвучала информация о том, что на складе заказчика появилось достаточно места для размещения продукции. Менеджер по продажам со стороны поставщика не обратил на эти слова особого внимания (он и не должен этого делать согласно утвержденной в компании должностной инструкции) и никому об этом не сообщил. Менеджер проекта исправно поставил продукцию в срок три месяца.
А тем временем проценты росли, и соответственно прибыль уменьшалась, ведь поставить оборудование и вернуть кредит можно было и раньше. Ниже приведен фрагмент карты, касающийся рисков всего проекта. Естественно, выявив и описав риски всего проекта, следует расписать методы реагирования на каждый из них (см. таблицу 1).
Таблица 1. Карта рисков.
| Наименования риска | Методы предупреждения/реагирования |
| Отсутствие мотивации на результаты проекта | Разработка схем мотивации по результатам проекта для участников проекта |
| Отсутствие периодической отчетности по проекту, периодической отчетности в установленном формате согласно утвержденному регламенту подачи и сбору информации не существует | Формулирование требований к периодической отчетности со стороны потребителей информации. Разработка форм и регламента подачи отчетности. Мотивация и демотивация за достоверность и своевременность подачи отчетности. |
| Отсутствие у менеджера проекта полномочий и рычагов влияния на участников проекта. | Регламентация документооборота и бизнес-процессов (БП). Соблюдение регламентов. Демотивация за несоблюдение регламента. Принцип платности внутренних ресурсов. |
| Риск существования нескольких точек обмена информацией с заказчиком? информация может быть искажена или потеряна. | Регламентация документооборота и БП. Соблюдение регламентов. Демотивация за несоблюдение регламентов. Информация о команде проекта со стороны заказчика. Периодические совещания по проекту. Консолидация всей информации в единой информационной системе. |
| Четкая фиксация обязанностей менеджера по продажам как куратора проекта | Соблюдение ролевых инструкций. Мотивация и демотивация. |
| Риск плохого знания условий контракта | Демотивация, обучение |
Сколько рисков возможно и необходимо выявить. В любом проекте, проведя с экспертами и четко прописав все бизнес-процессы, роли участников и ответственность за результат можно обнаружить 100-150 рисков (напомним, что нами приведен только фрагмент карты рисков, ее истинные размеры намного больше).
После выявления рисков на каждом из этапов проекта необходимо их ранжировать исходя из вероятности наступления каждого рискового события и возможного ущерба. Основная цель такого анализа — определить, какие риски наиболее весомы, и разработать методы реагирования на них, внести затраты на реагирование в бюджет проекта. Риски разделяют на системные и критические. Источник системного риска не сам проект, а оргструктура компании в целом. Для реагирования на этот риск понадобится больше усилий, придется внедрять изменения на уровне всей компании. Критический риск несет серьезную угрозу для проекта, источник которого сам проект. Естественно, бывает, что один и тот же риск является и системным, и критическим. В сценарий реализации проекта вносится реагирование на критические и системные риски (портфеля проектов), при этом незначительные риски обычно не учитывают в плане. Для того чтобы минимизировать их возможное влияние (а также влияние не выявленных рисков), создают резервы (например, увеличивают сроки и бюджет проекта на 10%).
Определение степени опасности неблагоприятных событий, как и список самих событий, происходит на основе интервью с руководителем проекта. Для этой цели также подключаются эксперты, которые уже реализовывали подобные проекты в компании и знают, какие кризисные ситуации могут возникнуть и что является источником указанных кризисов (некачественное планирование, некачественное принятие решений и т. д.).
Важно помнить, что управление рисками не одноразовое мероприятие: составили карту и благополучно забыли. Необходимо постоянно корригировать карту рисков и механизмы принятия решений в зависимости от происходящего. Карта рисков формируется через накопления, она постоянно дополняется и по мере реализации проекта претерпевает серьезные изменения. Многие риски уходят с завершением этапов проекта. Вероятность и последствия однажды выявленных рисков и оценка их приоритетности могут в дальнейшем измениться. Могут появиться и новые риски. Повторный анализ рисков желательно производить так, чтобы новые данные были доступны при планировании каждого нового этапа проекта.
Что делать, если нет системы управления рисками
Как правило, рисками в компаниях управляют специальные подразделения. Однако если такого подразделения нет, то обычно заниматься рисками вменяется в обязанности другим отделам. Эти отделы разрабатывают механизмы, позволяющие снизить риск (например, механизм согласования). Это может быть отдел внутреннего аудита, контроллинга, методологии, аналитическая служба независимо от названия суть работы отдела не меняется.
В такой ситуации риски обнаруживаются и устраняются в ходе ежедневной работы до того, как предприятие понесет серьезные убытки. Естественно, работа по такой ручной схеме управления менее эффективна специалисты этих отделов в лучшем случае снижают чувствительность компании к факторам риска. Для этого могут отдельно наниматься штатные (риск-менеджеры) или внештатные (консультанты) специалисты.
В заключение еще раз подчеркнем, что комплексная система риск-менеджмента требует системности и последовательности, только тогда она даст нужный эффект. Работа этой системы должна основываться на накопленном опыте и быть очень гибкой, система должна реагировать на все происходящие изменения. При этом полезно помнить слова маркиза Люка де Клапье Вовенарга: Мы предвидим трудности, связанные с осуществлением нашей затеи, но редко думаем о тех, что коренятся в нас самих.
Эффективная система управления рисками в портфеле проектов включает девять основных компонентов:
- внутренняя среда компании, в которой живут проекты, определяет, как будет выявлен риск, какие решения будут приняты;
- цели компании должны быть четко определены, ведь каждая из них реализуется посредством проекта или целого портфеля проектов. Иными словами, от целей, которые ставит перед собой компания, зависит, какие риски возникнут. Задача системы риск-менеджмента? обеспечить безопасность достижения поставленных целей;
- выявление неблагоприятных событий, от которых зависит выполнение поставленных целей, их анализ на предмет существования рисков;
- oценка риска, выявленные риски следует проанализировать с точки зрения вероятности наступления рискового события и возможного ущерба, а также с точки зрения превращения этого риска (угрозы) в возможность;
- реакция на риск, определение возможной реакции на риск: исключить, снизить, принять или разделить риски. Нужно учитывать, что любая реакция изменит план проекта (как правило, удлинит проект), но даст возможность достигнуть цели. Исключить риски, значит, разработать и провести различные превентивные мероприятия, в которых будут задействованы люди и ресурсы;
- информация и коммуникации, своевременный сбор, обработка и передача информации сотрудникам, ответственным за управление рисками;
- своевременное принятие решений, разработка сценарных планов реализации проекта в случае влияния того или иного риска. Определение механизма выбора этих сценариев и внесения изменений в дальнейший план проектов;
- контроль бизнес-процессов, внутренние правила, соблюдение которых гарантирует, что принятая стратегия реакции на риск эффективно реализуется при выполнении повседневных операций;
- мониторинг, выявленные ранее риски необходимо постоянно контролировать и при необходимости пересматривать.
Анна Старинская
Просмотры: 4 464
