Кайдзен предложения на производстве энергетики. Примеры кайдзен на предприятии

Сотрудники не должны воспринимать кайдзен как нечто противоречащее их стремлению к комфорту - улучшения позволяют работать удобнее, а новые задачи и вызовы дают возможность расти и реализовывать свои амбиции. В действительности этого и хотят почти все люди, а стремление к поддержанию «комфортных», фиксированных процессов - это страх выйти из зоны комфорта и ошибиться. Концепция непрерывного совершенствования не подразумевает достижения приемлемого уровня и замораживания процессов в этом состоянии. И это не просто философская эквилибристика - у такого подхода есть прагматические обоснования. Мир, рынок, потребители - все меняется ежедневно и непрерывно, поэтому компания или профессионал не могут позволить себе «просыпаться» раз в установленный период, обозревать рынок и что-то менять глобально на несколько лет вперед.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Внимание

Принципы кайдзен заимствованы индустрией разработки программного обеспечения, и в частности Scrum (акцент здесь - на производство без помех, что по сути - про ежедневное совершенствование процессов). В концепции обучающейся организации также можно увидеть реализацию философии кайдзен. А весь Lean - от стартапа до маркетинга - вообще очень кайдзен.

Важный аспект применения кайдзен в бизнесе: совершенствование процессов должно идти параллельно с внедрением инноваций - именно такой микс дает наилучший результат. Масааки Имаи (Masaaki Imai) Lean-гуру. Автор концепции непрерывного совершенствования (Continuous Improvement). Создатель консалтинговой компании Cambridge Corporation, специализирующейся на управленческом консультировании и подборе менеджеров высшего звена.

Исследователь рекрутинга, управления персоналом и организационных процессов.

Кайдзен — менеджмент по-японски

Важно

Современное определение кайдзен:

• Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
• Everywhere improvement (повсеместно)
• From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие. «Зонтик» кайдзен. Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

В большинстве российских фирм невозможно внедрить систему кайдзен без существенных реформ. Причина кроется в сдельной оплате труда. Для того чтобы человек внедрял новшества, его нужно поощрять. А как поощрить человека, если он работает сдельно? Всегда приработок, который рабочий кладет себе в карман, используя свою идею, не заявляя о ней, будет больше, чем поощрение.
Если открыть тумбочку любого рабочего, там можно найти приспособления, которые нигде не зафиксированы. Человек, который не один год работает, знает свою технику значительно лучше, чем технолог или даже конструктор. Он знает, как увеличить выработку этого оборудования.

Были случаи, когда рабочие увеличивали производительность на своей операции в 1000 раз. По сути, они работали пару часов в месяц. Ну-ка, заставьте такого рабочего отдать свою разработку в обмен на разовое вознаграждение.

Практический пример: кайдзен

Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше. Правила gemba:

• Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
• Проверьте жалобы, брак.
• Примите временные контрмеры на месте.
• Найдите основную причину.
• Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге. Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба. Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу.

Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию, продукт и себя?

Это также процесс, который, если все сделано правильно, дает возможности персоналу, который вовлекается в обнаружение расточительства в процессах и ликвидирует тяжелую работу, применяя научные методы. Кайдзен является системой, которая вовлекает в себя каждого сотрудника — от высшего руководства до уборщиков. Каждому предлагается предлагать небольшие рационализаторские предложения на регулярной основе.

Инфо

В большинстве случаев они не являются идей для серьезных изменений. Основная идея метода Кайдзен — небольшие постепенные изменения на регулярной основе, которые в совокупности приводят к серьезному совершенствованию и экономическому эффекту. Как правило, эти идеи не вызывают слишком больших капиталовложений и системных преобразований в организации.

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен.
  Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально.

Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения. Пять шагов Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

• упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
• держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
• держать в чистоте рабочее место;
• самому быть аккуратным и чистоплотным;
• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен Главный «Менеджмент» Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия.

Примеры кайдзен на предприятии

Автор предложения получает благодарственное письмо от руководства независимо от того, принято или не принято к внедрению предложение. 6 Если предложение принимается, он получает премию. Есть определенная сетка, по которой оценивается предложение. 7 Если принимается решение о внедрении эффективного технического новшества, то опыт распространяется на всех аналогичных участках компании.

На бережливое производство (по-японски - кайдзен, по-английски - Lean, т.е. «тощее») у нас обратили серьёзное внимание лет 10 назад. Сейчас в России его принципы используются сотнями предприятий. На Ю-тюбе - множество роликов, где рабочие в красивой одежде, в чистых цехах показывают рабочие места по принципу «5С» (всё по полочкам), рассказывают об успехах.

Кайдзен берёт начало от производственной системы компании Toyota. Отсюда - распространённое мнение, что эта технология - исключительно для поточного производства. Но не будем забывать, что её основоположник Масааки Имаи почерпнул основные идеи, наблюдая за работой американского супермаркета. На самом деле принципы кайдзен применимы для любого предприятия, где действуют процессы создания добавленной стоимости. То есть, вообще для любого. Подумаем, как с помощью кайдзен улучшить работу оптовой торговой компании. Которая ничего сама не производит, только покупает и продаёт.

Что это такое?

Читателю, не знакомому с кайдзен, расскажем в двух словах.

Кайдзен (лин, БП) - это система непрерывного улучшения производственных и других бизнес-процессов за счёт устранения потерь, непроизводительных издержек. Типичный для японского менталитета подход: в каждом месте чуть-чуть подправим, а итоге получается ощутимый эффект. «Медленно-медленно ползёт улитка по горе Фудзи». Мы больше привыкли повышать эффективность за счёт дорогостоящих подвигов, например, внедрения новых технологий и оборудования.

Система кайдзен имеет две ключевых составляющих: технологическую и человеческую. Технологическая - это набор методик поиска и устранения потерь. Человеческая - это вовлечение всех работников на местах в непрерывные улучшения. Наш рабочий просто выполняет свои функции. Японский - одновременно смотрит, что можно улучшить, вносит предложения, которые тут же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от руководства. В системе кайдзен - «снизу», от работников.

Если технологическую составляющую не так сложно освоить, то человеческая вызывает вопросы и сомнения. Как переделать менталитет, мышление и поведение российских работников на японский лад, - отдельная и очень непростая задача. Не будем на ней останавливаться, она заслуживает отдельной статьи. Рассмотрим технологическую составляющую кайдзен с точки зрения применимости в российской торговой компании.

Цепочка создания ценности

Все предприятия, от завода до банка или турагентства, устроены в принципе одинаково. Они, если вспомнить кота Матроскина, покупают ненужное и переделывают в нужное, то есть, во что-то такое, за что потребитель готов платить.

По сути дела, любой бизнес - это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в нужный рынку продукт. Услуга торговой фирмы - нужный продукт в нужное время в удобном месте по сходной цене. Это не проще, а может, и сложнее, чем его произвести.

Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку добавления стоимости на каждом этапе переработки продукта. Сумма - наша себестоимость. В кайдзен всё наоборот: вычитание. Танцуем от конца: есть цена, которую рынок готов отдать за наш продукт, и мы на неё повлиять не можем. У кого тот же продукт дешевле - выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость. За счёт сокращения издержек, которые не нужны ни потребителю, ни нам.

Тут начинается самое интересное. Покупатель платит за ценность продукта, т.е., потребительские свойства. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие - нет, то есть, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и называются потерями (по-японски - муда), которые надо убирать.

К примеру, возьмём складскую обработку, которая есть в любой торговой фирме. Товар А лежит на полке А , которая рядом с участком комплектации заказа. Товар Б - на полке Б , которая в 20 метрах от участка. При этом товар А заказывают 10 раз в день, а товар Б - 50 раз. То есть, работник склада за день набегает к полке Б целый километр, получая за это зарплату. Деньги за беготню не хочет платить ни покупатель, ни работодатель. Простое решение: размещение товаров и участка компоновки в соответствии со спросом на товар - это и есть кайдзен. Правда, при условии, если такое предложение внесут сами рабочие склада.

Интересный инструмент кайдзен - диаграмма спагетти. Это зарисовка движений рабочего за смену. Она так называется, потому что похожа на тарелку длинных перепутанных макарон.

Кайдзен рассматривает процесс создания стоимости для потребителя в трёх масштабах: предприятие - участок переработки - рабочее место. И на каждом уровне есть свои потери, и возможности для улучшений.

Узнаём врага в лицо: источники потерь

Чем реально хорош кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. И всё укладывается в известную формулу психологического восприятия количества объектов: 7±2. 7 видов потерь, 5 правил изменений, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), 4 вида стандартов, 3 составляющих эффективной работы оборудования, и так далее. Понятно, на что смотреть и что делать.

Семь видов потерь (с точки зрения торговой компании):

1. Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Значит, мы заморозили активы. С учётом стоимости денег - совсем плохо. Правда, есть тонкость: запасы на случай экстренных закупок. Но это отдельная тема.
2. Лишние запасы. Это практически то же самое, что перепроизводство, только внутри компании. Купили продукт, он лежит на перевалочном складе, или ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.
3. Транспортировка. Перемещение товара между объектами, например, складами. Съедает ваши деньги и ничего не добавляет к ценности для потребителя.
4. Перемещения. Примерно то же самое, но внутри объекта, того же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им же надо отдохнуть!
5. Ожидание. Приехали фуры с товаром - ждут. Приехал грузовик за заказом - ждёт. Стоят работники у кассы за зарплатой - ждут. Всё стоит денег! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов или болтовню.
6. Дефекты и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем товар. Поставили товар не на ту полку, теперь его невозможно найти. Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то - нет, или положили не то. В торговле, кстати, этот вид потерь встречается чаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили либо неправильный процесс, либо чьё-то разгильдяйство.
7. Излишняя обработка. Мы решили отгружать товар в коробках с бантиками. Вроде бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сразу выбрасывает: ему нужен товар, а не упаковка. Вы оплатили чью-то прекрасную идею… которая никому не нужна.

Откуда берутся все эти потери? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и руководство, и работники, и клиенты.

Тяни-толкай

В выталкивающем производстве командует конвейер: мы за смену делаем 1 000 штук продукции, а дальше - ваши проблемы. В вытягивающем производстве наоборот, командует потребитель, не важно, внешний или внутренний (т.е., следующий участник цепочки): поставь мне столько единиц, сколько я могу принять.

В торговой компании при выталкивающем производстве закупщики образуют по каким-то своим соображениям склад, который надо распродать. Отсюда - обычные конфликты отделов закупок и продаж. При вытягивающем - продажи командуют, какую номенклатуру и по каким ценам приобрести, чтобы она была реализована быстро и без неликвидов. В оптимуме - сразу.

В цепочке создания ценности торговой компании ключевым механизмом бережливости оказывается прогноз продаж. Если мы знаем ассортимент и объёмы, которые понадобятся покупателям в обозримом периоде (месяц, квартал), т.е., чего и сколько вытянет рынок, то и сможем положить на склад необходимую и достаточную номенклатуру.

От торговых компаний часто приходится слышать сетования на невозможность прогноза продаж. Особенно в нынешних сложных условиях. Но ведь никто не требует точного плана! На разных рынках это работает по-разному, но, как правило, с учётом закона Парето 20% к 80%, по крайней мере, не меньше половины номенклатуры и объёмов вполне прогнозируемо. А в кайдзен есть правило: не стремись сразу к совершенству. Если можешь улучшить ситуацию хотя бы немного - не жди, улучшай!

Время = деньги

В кайдзен много манипуляций со временем на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий рабочего. Ключевые понятия - время цикла и время такта.

Время цикла для нас, привыкших складывать продолжительность операций, привычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, например, автомобиль сходит с конвейера за 30 минут. Время цикла легко посчитать, сложив время всех производственных операций. Для торговой компании время цикла - это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту.

Время такта - это сложнее и не так для нас привычно. Оно – с обратной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего товара. Например, если за 10 часов работы магазина покупают 600 пачек масла, время такта на масло составляет 1 минуту.

Принципиальные положения кайдзен:

• Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
• Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные запасы (не важно, в конце цикла, или в середине);
• Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это - не оптимум, так как следует сделать небольшой запас на экстренный спрос.

Всё это относится и к каждому этапу внутренних процессов компании, прежде всего транспортировке, складской обработке, отгрузке товара. Неожиданно, но и к офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Везде можно найти лишние телодвижения и ожидания, например, в документообороте. Так что возможности для сокращения издержек неисчерпаемы.

Плюсы и минусы

Внедрение бережливого производства в деятельность торговой компании может дать весьма привлекательные результаты. Сокращение потерь снижает накладные расходы. Можно просто порадоваться повышению рентабельности, а можно, не снижая маржи, уменьшить отпускные цены, тем самым подвинув конкурентов. Это особенно эффективно в рынках с высокой ценовой эластичностью.

Вдохновившись идеями кайдзен, необходимо избегать двух системных ошибок, к которым склонны руководители наших предприятий.

Во-первых, не стоит пытаться внедрить кайдзен везде и сразу. Это, скорее всего, приведёт к общему недовольству и сопротивлению работников, и в итоге - к слому как-то работающих старых процессов без создания новых.

Правильное решение - опять-же, азиатская стратегия мелких побед. Для этого есть специальная методика, - кайдзен-блиц (удачный русский перевод: штурм-прорыв). В производственной цепочке находится проблемный участок, - зона вмешательства, на котором специально созданная команда проводит изменения. Успешные результаты пропагандируются, опыт тиражируется, и постепенно охватывает всю компанию.

Во-вторых, ни в коем случае не стоит впадать в формализм, то есть, использовать инструменты и методы кайдзен просто потому, что так написано в руководствах или советуют консультанты. По интернету гуляет ехидный ролик «Офис невезения», где кайдзен-озабоченный менеджер требует от маркетолога в соответствии с принципами «5С» и канбан держать на столе не больше двух ручек, а на монитор повесить табличку «монитор», чтобы не перепутать.

И последнее. Бережливое производство - мощный инструмент, зарекомендовавший себя в разных странах и отраслях бизнеса. Но он - далеко не единственный в линейке инструментов управления эффективностью. Прежде чем принимать решение об использовании кайдзен или любого другого метода, имеет смысл оценить реальное положение компании и состояние рынка, посмотреть на опыт коллег, а главное - поставить чёткие цели по правилу SMART. Сначала цель, а потом - инструмент, а не наоборот.

Кайдзен – японская методика повышения эффективности работы, получившая развитие в крупнейших компаниях всего мира. Ее главная цель – постепенное и непрерывное улучшение качества производственного процесса изнутри, шаг за шагом, изо дня в день. Принято считать, что оптимизация требуется только технологическим подразделениям, непосредственно участвующим в производстве продукции, но все большее внимание уделяется системе Кайдзен в офисе.

Как оптимизировать работу офиса

Казалось бы, у каждого офисного сотрудника есть свое рабочее место и вполне конкретные обязанности – зачем что-то менять? Однако статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ, ненужные мысли. Если учесть эти данные, то получается, что около 2-х месяцев в году предприятия простаивают, выплачивая заработную плату ни за что.

Статистика показывает, что до 30% рабочего времени тратится впустую: на поиски документов, передвижение от кабинета к кабинету, использование второстепенных программ.

Применение Кайдзен в офисе заключается в упорядочивании, упрощении и ускорении рабочего процесса, создании идеальных условий для качественного и плодотворного выполнения обязанностей. Приведем примеры внедрения философии в работу офиса, которые были использованы крупными организациями и малыми предприятиями:

1. Доведение порядка рабочего стола до идеального состояния и поддержание его.
2. Избавление от ненужного. Требуются сортировка и упорядочивание всего вокруг, личные вещи искореняются из рабочего пространства, составляются электронные библиотеки.
3. Формирование архивов. Можно определить отдельное помещение или шкаф под долгосрочные бумаги. Если это общий архив для нескольких отделов, подписываются полки, коробки или папки.
4. Образование кружков качества. Формируются небольшие группы людей (3-5 человек), которые отвечают за повышение эффективности работы. Они собираются 2 раза в неделю в рабочее время и выявляют имеющиеся проблемы и их причины, а после находят выходы из положения.

Офисное решение проблем всей компании

Кроме простых способов оптимизации офисного процесса работы, есть и более глобальные. Они описаны в книге Уильяма Ларо «Офис-Кайдзен».

Пример 1

Продажи падают – предприятие издает приказ о сокращении командировочных расходов. В результате отделы начинают тратить больше времени на транспортировку, покупать дешевые билеты, стараются экономить, от чего работники теряют интерес к работе и увольняются. Компания теряет квалифицированных сотрудников.

Согласно методике Кайдзен, руководством изначально должен быть организован управляющий комитет ESC. При возникновении спада продаж ему поручается в строго отведенные сроки найти оптимальное решение по экономии затрат и еженедельно фиксировать продвижение работы.

Пример 2

Сотрудники много времени тратят на ожидание какого-то звонка, начала совещания, получение сведений из другого отдела. Этот период не представляет ценности для компании, а значит, является серьезной потерей.

Техника Кайдзен подразумевает в каждой рабочей группе образование системы бережливого управления (вышеупомянутый кружок качества или LDMS). Ее задача – проанализировать эффективность собственного отдела и сократить время простоя до минимума. Контроль осуществляет комитет ESC.

Примеров существует масса, ведь оптимизация работы компании даже на уровне офиса – это бесконечный процесс, которому учит японская методика. Главной остается мысль, что проработанное улучшение сегодня – повод заняться новым улучшением завтра.

О многом ли скажут слова «кайдзен» и «гемба»? До недавнего времени для меня это был странный набор букв, не несущий никакого смысла. Но будь я японцем, то точно бы знал, что «кайдзен» - это японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании, а «гемба» - место, где формируется продукция и предлагаются услуги. Именно эти два термина активно используют руководители сети АЗС «Газпромнефть».

Из офиса – в «поле»

Применительно к АЗС, «гемба» – это процесс, когда работники офисной части компании на один день становятся членами рабочей смены на заправке. Каждый из них пробует себя во всех ролях: кассир, заправщик, директор и даже оператор «призаправочного» кафе. Именно с целью увидеть, как живет и чем дышит заправка изнутри, «Газпром нефть» пригласила журналистов в «поход на гембу».

Началось все с посещения учебного центра сети АЗС «Газпромнефть-Северо-Запад». Ожидания были не самыми радостными. В памяти всплыли классы, парты и учительница с указкой у доски.

На деле все оказалось гораздо веселее. Нас встретил зал с установленными аппаратами-тренажерами, точно копирующими рабочее место оператора-кассира заправки. В центре - главный тренажер, имитирующий деятельность в мельчайших подробностях: кассовый аппарат, печатающий чеки и принимающий карточки. Единственное "ненастоящее" – игрушечные деньги. Пока каждый участник «гембы» стоит у прилавка, его коллеги трудолюбиво выполняют роль требовательных покупателей бензина. В общем, забавно: процесс обучения вызывает куда больше положительных эмоций, чем я ожидал.

«Добрый день! Вас заправить?»

Освоив симуляторы заправки, отправляемся на место трудовой деятельности – АЗС «Газпромнефть» на Дунайском проспекте Петербурга. По жребию мне выпадает роль заправщика. Естественно, меня не могли оставить без присмотра опытного сотрудника. Его стаж работы на заправке, как я выяснил, составлял уже три недели.

Первая пара клиентов наотрез отказывается от моих услуг, даже несмотря на вымученную «обязательную» улыбку. Досадно! Первый и единственный клиент, пожелавший нагрузить меня работой, оказывается постоянным клиентом данной АЗС и водителем дизельного Рейндж Ровера. Отчеканив, как молитву, заученную речь заправщика, заливаю солярку на 700 рублей. За что в итоге получаю от клиента честно заработанные…10 рублей чаевых. М-да... Я, будучи водителем компактного Nissan, обычно щедрее…

Кстати, если вам все-таки захочется пойти работать заправщиком, учтите: чтобы заработать приличные чаевые, лучше быть молодой обаятельной девушкой. По крайне мере моей коллеге, обладающей таким параметрами, удалось за то же время заработать в 15 раз больше меня.

Следующая ступень карьерной лестницы - оператор на кассе. Приветливая девушка-оператор должна обучить меня премудростям работы на аппарате. Успеха она добивается не сразу. После множества неудачных попыток повторить за ней алгоритм работы, я начинаю более-менее понимать, что от меня требуется. Всего-то: нажать на номер колонки, вставить карточку, пару раз нажать на одну из кнопок, взять деньги, нажать на другую кнопку, отсчитать сдачу, погасить чек, и, отдавая деньги клиенту, напомнить ему в следующий раз не забыть заправиться чудесным топливом G-drive. Не слишком сложная задача... Если делать это полтысячи раз за смену.

Не бензином единым

Если думаете, что работа оператором подразумевает только общение с деньгами и кассовым аппаратом, то вы ошибаетесь. Каждый уважающий себя сотрудник АЗС должен еще уметь готовить. В местном кафе. Впрочем, не пугайтесь, вам понадобятся минимальные кулинарные навыки. Надо всего лишь разогреть булку и соединить ее с мясным изделием (котлетой или сосиской) – и хот-дог или гамбургер уже готов быть растерзанным голодным клиентом.

Бургер, который я приготовил, и стал моим ланчем. Моим первым и последним опытом еды на заправках. Думается, мои кулинарные способности стали одной из причин этого...

Поел, можно и поработать. Иду на повышение: меня ожидает должность заместителя управляющего АЗС. Комфортабельный светлый офис с огромным бежевым креслом, антикварным столом, услужливая секретарша… Если в вашей голове промелькнули те же ассоциации – можете смело забыть о карьере на заправке. Я попал в кабинет размером с кладовку, где располагалось также и место начальника АЗС. К счастью, он на тот момент отсутствовал, благодаря чему мой приступ клаустрофобии не достиг болезненных масштабов.

Заместитель начальника АЗС на поверку оказывается скорее товароведом, а не управляющим. Основа его деятельности - работа с товарами, которые предлагаются на заправке клиенту помимо бензина. Первое, что я делаю, заполняю заявку на ближайшую поставку товара. Параллельно узнаю, что пользуется наибольшей популярностью. Помимо бензина, здесь в ходу напитки известного американского («праздник к нам приходит!») концерна.

Позже присутствую при принятии товара. Среди доставленных – читай востребованных – предметов напитки, шоколадки, автоаксессуары и презервативы. Две упаковки…

После окончания руководящего процесса наступает часть, которую большинство коллег ожидало с особым нетерпением – приезд бензовоза. Процесс приема цистерны сопряжен с множеством процедур, гарантирующих безопасность как работников, так и клиентов АЗС. К примеру, канализационные люки под местом разгрузки на время слива бензина переводятся в режим замкнутого цикла, чтобы предотвратить попадание нефтепродуктов в городскую канализационную сеть.

Хрупкая девушка оделась в защитную экипировку и взяла пробы привезенного бензина в специально приготовленную колбу из темного стекла. Тару с пробой положили в отдельный ящик, чтобы использовать ее в качестве материала для экспертизы в случае возникновения претензий к качеству. Кстати, цистерна бензовоза не является цельной конструкцией; она разделена на несколько отсеков, каждый из которых заполняется разными видами топлива.

При каждой приемке бензина резервуары заправки проверяются на наличие в них грунтовых вод. Делается это с помощью длинной железной палки, на чей конец нанесена специальная смесь, которая при контакте с водой меняет свой цвет с зеленого на розовый.

Без экзамена нельзя

Пока цистерна «разгружалась» к заправке незаметно подъезжает небольшой фургон сети АЗС «Газпромнефть». Это на нашу проверку приехала мобильная группа, в чьи обязанности входит регулярная аттестация сотрудников. Внутреннее убранство фургона - миниатюрный учебный класс: столики с ноутбуками и доски с пояснительными надписями. Система призвана регулярно проверять уровень навыков персонала АЗС.

Прохожу базовый тест: десять вопросов, среди которых и простые вроде: «что значит цифра 92 в названии АИ-92» и менее очевидные - «можно ли заправлять транспортные средства, перевозящие взрывоопасные грузы». Насколько точно мне удалось ответить на поставленные десять вопросов теста, я так и не узнал. Но, думаю, к работе на АЗС меня бы не допустили.

Слабакам здесь не место

За несколько часов работы на заправке я получил массу новых впечатлений. Но главное, убедился в одном – для работы на АЗС мало быть просто профессионалом, надо уметь справляться с трудностями, с которыми никогда не осилит скучный представитель «офисного планктона» вроде меня. Заправщик должен выполнять свою работу и в минус сорок и в плюс 30, оператор обязан сотни раз в день проговаривать одну и ту же фразу, а начальнику приходится постоянно сверяться с тысячью бумажками. Хочу ли я после этого устроиться в нефтегазовую сферу? – «Возможно». Хочу ли я работать на заправке? – «Спасибо, нет».

Зато теперь я больше точно не побрезгую услугами заправщика, и не отвечу отказом девушке на кассе на просьбу приобрести карточку, даже если она у меня уже есть. Ведь теперь я понимаю этих людей гораздо лучше остальных автовладельцев.

Компании, в которых основной философией становится Кайдзен, планомерно и непрерывно улучшают процесс производства, внедряют новые методы и устанавливают собственные оптимальные стандарты, вовлекая в эту работу абсолютно весь персонал. Чтобы идеи сотрудников были услышаны и воплощены в действие, вводятся так называемые Кайдзен-предложения.

Как это работает

В цехах, офисах, пунктах реализации и прочих «уголках» компании устанавливаются лотки или стенды, в которых размещаются доступные каждому бланки определенного образца. Работник должен отразить следующую информацию:

• Свои данные (ФИО, табельный номер, подразделение).
• Суть проблемы.
• Вариант решения данной проблемы.
• Ожидаемый эффект.
• Дата составления и подпись.

Заполненный бланк передается непосредственному руководителю. Компания может установить и другой способ передачи: специальные ящики с прорезью или сформированный комитет управления оптимизацией. Обычно на рассмотрение Кайдзен-предложений отведено конкретное время (например, на предприятии УАЗ – это 3 рабочих дня). Определенное время выделяется и на внедрение тех из них, что одобрены.

Сотрудникам должно быть максимально просто внести свое предложение. Кроме того, следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. Те предложения, которые будут приняты в разработку, премируются. По итогам года определяются работники с наибольшим количеством достойных предложений по улучшению работы компании – их вознаграждают за ценный вклад в общее дело.

Следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. За те предложения, которые будут приняты в разработку, премировать.

На что направлены предложения

Поступающие от сотрудников идеи обычно нельзя выразить в денежных единицах. Экономический эффект может вовсе отсутствовать или быть условным, но все же предложения часто оказываются необходимыми к реализации, улучшающими атмосферу работы или упрощающими производственный процесс.

Среди направлений Кайдзен-предложений можно выделить следующие:

• Оптимизация самой работы (как повысить производительность, добиться порядка, оптимизировать организацию дел).
• Улучшение условий труда (как усовершенствовать меры безопасности, сделать рабочий процесс менее монотонным).
• Экономия ресурсов (где можно внедрить счетчики, повторно использовать отходы, сэкономить материалы).
• Оптимизация рабочего пространства (как повысить эффективность работы станка, компьютера, освободить пространство).
• Улучшение инструментов работы (чем можно заменить оборудование, как быстрее наладить неисправность или избежать ее).
• Устранение потерь (как сэкономить время на ожидании, предотвратить появление бракованной продукции).
• Повышение качества продукции или услуги (как предотвратить случайные повреждения, чем заменить один из компонентов).

Использование Кайдзен-предложений позволяет каждому сотруднику постоянно работать над собой, размышлять над тем, как и что можно улучшить. Люди чувствуют вовлеченность в рабочий процесс и значимость своей работы в команде. Крошечные ежедневные изменения спустя годы складываются в ошеломительный успех, словно эффект бабочки, меняющий далекое будущее.