В 2015 г. 43% сотрудников из кадрового резерва «Сибура» назначили на новую должность по заранее продуманным планам – карьерным маршрутам, которые составляют для самых перспективных специалистов. Талантливыми и многообещающими компания признала более 1380 из 28 000 человек, работающих в холдинге, в основном это средний менеджмент и инженеры. Маршруты разрабатывает корпоративный университет «Сибура» с участием руководства компании и службы персонала. Треть резервистов, как правило, получают новое назначение в течение года, рассказывает Павел Сергеев, главный эксперт управления кадровым потенциалом «Сибура». По его словам, раньше кандидатов часто выбирали в авральном порядке, когда освобождалась вакансия. Случалось, что место ушедшего руководителя занимал его подчиненный, которому должность была не по плечу.
Программа индивидуальных карьерных маршрутов для кадрового резерва в «Сибуре» появилась в 2012 г. Ее цель – повысить качество назначений, создать внутреннюю конкуренцию, объясняет Сергеев. Программа охватывает 17 предприятий холдинга. Сейчас 80% топ-менеджеров в «Сибуре» назначается из кадрового резерва, созданного в компании. За последнее время качество менеджмента заметно повысилось, говорит член правления и исполнительный директор «Сибура» Василий Номоконов. Однако представители компании не смогли подтвердить этот тезис никакими конкретными показателями.
Два плюс два плюс два
Карьерные маршруты составляют для сотрудников, которых выделили их руководители в качестве перспективных и которые показывают хорошие результаты на своем месте, рассказывает Сергеев. Обычно в резерв попадают люди 30–45 лет, но в него могут войти и сотрудники постарше, если руководители докажут их высокий потенциал. Чтобы попасть в пул резервистов, человек должен, что называется, прыгнуть выше головы. Решать задачи сверх своих обязанностей, уметь работать в условиях ограниченных ресурсов, например в сжатые сроки, быть лояльным компании, перечисляет Сергеев. По его словам, этот список не зафиксирован в документах, но персонал «Сибура» знает об этих критериях. Резервистов выбирают на трех уровнях – на предприятиях, в дирекциях корпоративного центра и на уровне правления. Совещания по кадровому потенциалу собираются примерно раз в год.
Карьерные маршруты обычно рассчитывают на 2–3 года, но жестких алгоритмов для тех, кто может претендовать на руководящие должности, нет. Действует негласное правило: чтобы стать директором, нужно пройти путь «два-два-два» – поработать, например, на двух предприятиях в разных регионах, либо сменить две дирекции, либо дважды поменять профиль. Подобный принцип подготовки преемников используют в крупнейшем химическом концерне BASF, отмечает Номоконов. Но в «Сибуре» нет строгих регламентов и каждый случай рассматривается отдельно: все зависит от того, как быстро человек осваивает новые обязанности и как себя проявляет на новой должности, уточняет Сергеев.
К примеру, Константин Югов за 16 лет прошел путь от аппаратчика до гендиректора завода «Сибур-химпром» в Перми. Он начинал с рабочей должности, потом возглавил производственный цех, затем сменил профиль – стал технологом на том же предприятии. Руководство разглядело в Югове управленческий потенциал, но ему не хватало стратегического опыта и знаний, поэтому его решили направить в головной офис в Москву, где он четыре года проработал на должности директора по эффективности производства дирекции пластиков. А в 2015 г. Югов вернулся в Пермь и возглавил завод.
Иногда производственников из регионов специально посылают поработать в Москву, чтобы будущий управленец наладил связи в головном офисе и ему потом проще было работать на своем заводе, ведь в центре его будут многие знать, говорит Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL (Россия и СНГ).
По горизонтали надежнее
Любому кандидату, чтобы адаптироваться на новом месте, нужно примерно 7–9 месяцев, а может, и дольше, что зависит от его личных качеств, знаний и навыков, поясняет Григорьев. Около половины назначенцев, которых выдвигают из кадрового резерва, терпят неудачу, говорит он, ссылаясь на исследование компании Talent Strategy Group, проведенное в 2015 г. Кроме того, в 28% компаний не знают, что такое «высокий потенциал», отмечает Григорьев. Многие считают, что если сотрудник показывает высокий результат на своем нынешнем месте, то он будет хорош и на более высоком руководящем уровне.
При резких взлетах по карьерной лестнице руководители заметно теряют в эффективности в первое время после назначения, убеждены руководители «Сибура». Страховка от этого – горизонтальные ротации, когда менеджера или специалиста переводят в смежную область или командируют на аналогичную работу на другой завод либо из Москвы в регион. Такой подход помогает сотрудникам расширить круг компетенций, уточняет Сергеев.
Структура холдинга
Холдинг «Сибур» состоит из трех бизнес-сегментов: топливно-сырьевого (объединяет три завода), нефтехимического, а также сегмента услуг поддержки бизнеса (11 компаний). Нефтехимический сегмент объединяет три группы продуктов: пластики и оргсинтез (6 предприятий), синтетические каучуки (5 предприятий), а также базовые полимеры (8 предприятий). Всего холдинг имеет 26 производственных площадок.
Когда человек показывает хорошие результаты на своем месте и занимает должность более 3–5 лет, ротация ему просто необходима, иначе у него возникнет усталость и желание уйти из компании, предупреждает Григорьев. Если начальник цеха засиделся на должности более трех лет, а вакансий с повышением для него нет, стоит начальников цехов на одном заводе поменять местами. В «Сибуре», если человек не хочет быть руководителем, ему предлагают похожую должность на другом заводе – например, механика из Томска переводят на более крупный завод в Тобольск, где он решает новые задачи, которые позволяют развиваться, объясняет Сергеев.
Пример успешной горизонтальной карьеры в «Сибуре» – Денис Самохвалов, который за несколько лет сменил три управленческие области. Сначала был директором по финансам сегмента каучука в головном офисе, потом поехал за производственным опытом – стал гендиректором завода в Тольятти, а сейчас возглавляет управление по эффективности холдинга.
Между управленцами из головного офиса в Москве и руководителями заводов в регионах иногда возникает непонимание, поэтому им полезно поменяться местами, замечает Номоконов. Его самого руководство «Сибура» в 2008 г. направило из Москвы в Нижний Новгород, где тогда строился новый завод. Чтобы понять, чем живет производство, москвичу нужно поработать на нем как минимум два года, считает Номоконов. Расходы компании на переезд сотрудников из региона в регион в 2015 г. составили 360 млн руб.
Выбирать, как телевизор
Существует два подхода к программам преемственности: от должностей или от сотрудников, поясняет Григорьев. В первом случае надо сформировать набор критичных для бизнеса позиций и найти запасных, уточняет он. Во втором случае надо посмотреть, кто из сотрудников готов к повышению, и подобрать для таких людей подходящие позиции. Однако на практике программы преемственности и кадрового резерва зачастую не работают, знает Григорьев. Причин несколько. У многих российских компаний нет внятных критериев, как формировать кадровый резерв, говорит Григорьев. Резервистов надо отбирать по трем показателям – результативности, компетенциям и потенциалу, замечает он. Например, человека, у которого высокая результативность, но низкий потенциал, не стоит двигать вверх, зато ему подойдет горизонтальная ротация, замечает консультант. Григорьев не смог вспомнить ни одного примера успешно реализованной программы кадрового резерва в российских компаниях, но действия «Сибура» считает правильными.
С недавнего времени «Сибур» поддерживает кадровые перестановки с помощью информационных систем. В сентябре 2016 г. холдинг планирует запустить программу, которая позволит руководителям выбирать подходящего кандидата из кадрового резерва в автоматическом режиме, рассказывает Сергеев. Это будет похоже на выбор в «Яндекс.Маркете»: в системе можно будет сравнивать кандидатов по разным критериям – опыту, образованию, результативности, потенциалу, отмечает он.
Благодарим Пресс-центр компании СИБУР за предоставление данного материала.
Об универсальности целей
— Как ПСС может помочь в корпоративном центре, где работают в основном мозгами, сидя в офисном здании за стандартным компьютером?
— Применение производственной системы подразумевает комплексное решение множества задач не только в цехах. В ней есть множество инструментов и практик, которые могут очень хорошо помочь в организации работы офисных сотрудников.
— Эти возможности были зало жены в нее с самого начала?
— Возможности ПСС мы нащупывали постепенно. Но если посмотреть на основные цели внедрения Производственной системы, а их три, то мы увидим, что все эти цели могут стоять перед офисом точно так же, как и перед производством.
Первая цель — это рост эффективности, то есть повышение конкурентоспособности компании, устранение всех видов потерь. Обычно мы вспоминаем в первую очередь о потерях из-за производственного брака, нерационального расходования сырьевых или энергетических ресурсов. И забываем при этом о другой составляющей, не менее важной, которая прямо затрагивает работников офиса. Это, например, излишние усилия, которые затрачивают сотрудники на выполнение своих обязанностей. Или слишком длительные процессы, запутанные и сложные. Или последовательное выполнение действий, которые можно сделать параллельно. Или неиспользованный потенциал сотрудников. Все это потери, которые приводят к общей неэффективности.
Вторая цель — это вовлечение всех сотрудников в процесс развития (своего и своих коллег). Небезразличие к тому, что происходит в компании, активная позиция и стремление к совершенствованию — тоже установка универсальная. При этом не важно, где человек работает — на производстве или в офисе.
И наконец, третья цель — это построение единого СИБУРа. Речь идет о том, чтобы во всех географиях у нас была единая компания, с едиными процессами, с единой системой управления. А как мы можем этого достичь, если на площадках одно, а в корпоративном центре совсем другое? В таком случае корпоративный центр отрывается от основных активов, которые приносят доход компании. А это уже принципиальный момент.
Получается, цели внедрения ПСС уже были сформулированы так, что охват Производственной системой корпоративного центра становится абсолютно необходимым.
О специфичности задач
— З начит, мо жн о методи к и, взятые в производственных цехах, наложить на подраз деления корпора тивног о центра?
— Без определенной адаптации, конечно, нет. Безусловно, мы корректируем подходы в использовании инструментов под задачи офиса. Заходя в КЦ, мы фокусируем внимание подразделений на их бизнес-процессах. Именно бизнес-процессы — это тот продукт, который производят подразделения КЦ. Вопрос в том, нельзя ли повысить его ценность. Посмотрев, насколько в действительности эффективно то, что мы делаем, ПСС предлагает инструменты, которые помогут улучшить нашу работу.
- Давайте для наглядности об ратимся к примерам. Каким образом ПСС может повысить эффективность процессов?
Например, такой инструмент, как «Стандартные операционные процедуры» (СОП). Это простое изложение сложных вещей. На странице формата А4 или А5 может поместиться в наглядной форме инструкция, вообще-то занимающая десятки страниц. Если в соседнем подразделении КЦ до конца не понимают процесс, которым заняты их коллеги, то, взглянув на страницу СОП, они быстро окажутся в курсе. Не нужно читать многостраничные документы или отнимать время у коллег, прося их объяснить свои специфические процессы. Этот инструмент в КЦ сейчас принимается на ура и применяется очень хорошо.
Денис Самохвалов, директор, управление персоналом. Управление эффективностью компании СИБУР.
- В СМИ много рассказов о том, как компании планируют карьеры своих сотрудников. Чего здесь больше - правды, пиара, желаний, вымыслов?
- Не всегда это получается четко и по плану, потому что жизнь, с одной стороны, вносит свои коррективы. А с другой стороны, и потребности любой компании, любого бизнеса тоже растут и развиваются. Ну и плюс человек, на которого возлагаются определенные ожидания, может себя не оправдать. Или руководство рассчитывает на то, что он проявит себя определенным образом, а этого до конца не происходит. При этом стоит держать в уме определенную модель и стараться развивать потенциальных сотрудников, используя карьерные маршруты. Чтобы сделать шаг вверх, а я говорю больше об управленческих позициях, необходимы несколько предварительных шагов, если мы говорим про крупную, динамично развивающуюся компанию. Первое: сотрудник обязательно должен поработать в нескольких регионах. При этом приветствуется и является приоритетным работа на площадке и в корпоративном центре либо в региональных представительствах. Второе: перемещение между функционалами. Работаешь в одном функционале - нужно поработать в другом, роли поменять в работе. Третье: линейная и проектная деятельность. Это когда ты в основном работаешь в линейной деятельности, и тебе необходимо поработать в проекте. Это может быть как организационный проект или инициатива, так и инвестиционный проект. Эту работу нужно делать системно, но не всегда получается быть абсолютно последовательными, зафиксировать план и по нему идти, не отступая. Эти планы имеют вариативность, и не всегда, сделав шаг, ты автоматом делаешь следующие. Он возможен, но не всегда случается. Потому что ситуация меняется, жизнь идет, руководство видит плюсы - минусы сотрудника на новой позиции и понимает, что да, он сможет справиться или же нет, не сможет. Кроме того, есть тема с управленческим масштабом: насколько человек имеет потенциал к решению задач определенного уровня.
Почему важно ротировать людей, перемещая их не только географически, но и функционально, и между проектной инвестиционной деятельностью? Чтобы, с одной стороны, расширить картинку для человека, второе - поставить его на разные роли и позиции, ну и, наконец, переместить в зону дискомфорта, где он растет быстрее. Условно, есть критика со стороны площадок в сторону корпоративного центра: бюрократы, принимаете решения без учета реального понимания ситуации и последствий и т.д. Так ты поработай в корпоративном центре и поменяй ситуацию. Тем более, что ты знаешь, что происходит на площадке. Поменяйся местами. Это один важный момент. Второй - функционал: в одном случае ты заказчик, а в другом - подрядчик. Побывать в шкуре и того, и другого очень полезно. Многие сотрудники привыкли длительное время выполнять один функционал или работать в определенных условиях - этот опыт может в определенной степени ограничить их развитие. Ты можешь с теми же самыми мерками, подходами прийти и начать на новом месте исполнять ту же самую роль. Это, к сожалению, оказывается неперспективно. И выйти из зоны комфорта, поменять себя, адаптироваться к новым условиям бывает очень сложно.
Насколько ты способен меняться, адаптироваться - настолько эффективно ты воспринимаешь изменения и можешь сам их продвигать дальше. Не всегда люди могут быстро адаптироваться к изменениям. Но те, кто может, точно могут двигаться дальше.
Обычно молодые люди очень амбициозны, целеустремлены. Особенно поколение Y , а дальше поколение Z - они хотят все и сразу и с определенным балансом в жизни. Если поколение Х было нацелено на достижение результатов, демонстрацию того, что ты чего-то стоишь, можешь добиться этого результата, то следующие поколения более творческие. И при этом их представители хотят сразу иметь очень многое просто потому, что они считают, что им это должны. К тому же они видят много историй успеха в различных отраслях, где выстреливают стартапы. Просто не видно тех, которые не выстреливают. Общество же больше говорит об успехе, а не о неудачах - их мы стараемся замалчивать. Сегодня производственные бизнесы менее популярны и менее интересны для новых поколений, которые воспитаны на ИТ-технологиях, на буме потребления - у них отношение к жизни другое. Поэтому здесь самый большой диссонанс в том, как воспринимают молодые сотрудники возможность роста в компании: их ожидания не всегда совпадают с возможностями.
Кандидатов с завышенными ожиданиями все-таки пока больше в крупных городах. Важно давать молодым сотрудникам возможности по развитию не только в карьерном и финансовом плане, но и в профессиональном. Например, им интересно участие в различных проектах, возможности менять географии, поработать в разных функциях. Если компания старается максимально их развивать, им будет интересно работать с ней.
- Какие качества, компетенции, навыки и знания работают на карьеру, как крылья птицы на взлет?
- Первое - способность адаптироваться и способность меняться. Второе - способность учиться, пользоваться теми навыками и знаниями, которые получаешь в ходе работы. Третье: чтобы сотруднику стать руководителем, нужно проявить себя, быть заметным, активным, давать идеи, предложения, ведь под лежачий камень вода не течет. А вот когда ты стал руководителем, здесь важны другие вещи. Для меня это в первую очередь - достигать результата, брать ответственность на себя за принятые решения и отвечать за них, слушать и слышать, работать в команде.
- Крупные западные компании серьезно работают со студентами (через стажировку), но почему же наши компании этого почти не делают?
- Считаю, что этим нужно заниматься. Отличный вариант, на мой взгляд, ассессмент-центр, который позволяет оценить молодых ребят, которые учатся на 4-5 курсах. И наиболее успешным можно предложить стажировку в компании. С ними можно заключить договора, согласно которым они работают по гибкому графику, по определенным планам. На них смотрят, оценивают, и тех, кто показал себя, берут на работу. Такая практика приносит большую пользу.
Если же компания запускает новое производство, новое представительство, считаю, что самый эффективный подход в данном случае - подготовка молодых кадров по программе стажировок. Если компания производственная, их важно заранее обучить особенностям работы на оборудовании. Также считаю эффективным плотную работу с вузами по подготовке молодых ребят. Важно заранее готовить молодежь по определенным программам, чтобы ребята, выходя из учебного заведения, были готовы к такой работе. Это не быстрый результат. Обычно нужен специалист здесь и сейчас. Кто-то уходит, и тебе быстро нужен человек для того, чтобы функционал не просел и ничего критического не произошло. Соответственно, ты оперативно ищешь человека на рынке или внутри, начинаешь проводить перемещения, не задумываясь о длительной перспективе. Когда мы говорим о стажировках, мы говорим о длительных горизонтах во времени. А тема планирования в России в принципе как-то не очень хорошо развита. В 90-е - 2000-е мы все сфокусировались на короткой перспективе. Сейчас нужно перефокусироваться на длинную перспективу, в первую очередь в части планирования и подготовки кадров.
Также считаю эффективным такой подход, как дышащие структуры - это когда компания имеет дополнительные вакансии под кандидатов либо изнутри, либо с рынка. При этом также стоит задача ранжирования существующих сотрудников. И в том числе тех, у кого нет перспектив для роста, - проститься с ними, заменив как раз теми, кого взяли ранее и кто проявил себя, тем самым не потеряв процесс или ситуацию, когда приходится быстро кого-то набирать, чтобы заткнуть вывалившееся звено.
- Что дает вам как руководителю HR блока понимание карьерных ожиданий кандидатов и сотрудников?
- Однозначно на этот вопрос очень сложно ответить. Надо смотреть кейс бай кейс. Не все могут сделать следующий шаг. Кто-то остается на определенном уровне в развитии своих навыков, знаний, кто-то может стать руководителем, а кто-то будет отличным экспертом. То есть кто-то движется по управленческой лестнице, кто-то - по профессиональной. Здесь важно понимать, кто на что заточен. Не нужно супертехнолога пытаться сделать хорошим руководителем. Понятно, что качественных сотрудников всегда не хватает. И тогда начинаешь смотреть, кого можно поставить на ту или иную позицию. Если вдруг происходит ряд перемещений в цепочке, то не всегда этот список длинный. И, думаю, основная задача любого бизнеса - сделать этот список длиннее.
- Что может подорвать веру сотрудников в справедливость карьерного роста?
- Отсутствие правильной обратной связи. Сотруднику могут говорить: «Молодец, все так, все делаешь хорошо», считая, что тем самым мотивируют человека. При этом, когда приходит время делать выбор, кого назначать, этого сотрудника могут обойти стороной. Он думает: «Ну как же? Мне все время говорили, что я молодец, что я действую правильно. Не слышал я, что нужно что-то поменять или на что-то обратить внимание. Вы мне зоны развития не подсвечивали, а тут, оказывается, я не подхожу». И чтобы такого не происходило, очень важно своевременно давать обратную связь. Важно учить руководителей делать это системно. Не только давать, но и запрашивать обратную связь от сотрудников, руководителей с тем, чтобы потом не было подобных сюрпризов.
- Просматривая людей на серьезные руководящие позиции, насколько важно понимать потолок роста человека?
- Важно понимать, насколько этот человек сможет не только удовлетворить текущую потребность, но и реально сделать следующий шаг. Нужно понимать, насколько человек способен решать вопросы определенного горизонта, как он мыслит, то есть важно оценить масштаб его мышления. Если он мыслит небольшими категориями, то в принципе уже становится понятно, что следующие шаги ему сделать будет очень сложно. А если он реально сфокусирован на достаточно длинных горизонтах, рассуждает в масштабах нескольких лет и с ним можно конструктивно поговорить об этом, то это однозначно говорит о том, что человек имеет масштаб мышления и потенциал к росту.
- Какой опыт, образование, ответы на вопросы (или молчание) могут помочь вам увидеть это потолок?
- Если мы проводим интервью, то важно сопоставить уровень должности и задать вопросы на тему: какие решения он принимал, в каких проектах участвовал, чтобы понять, какими категориями мыслит кандидат или сотрудник. И вот это сопоставление бывает очень показательно. Когда проводишь интервью, видишь, что он в анкете написал. Например, он - руководитель среднего звена и конкретно рассказывает, что он делал. Условно говоря, если человек обсуждает дела в терминах месяцев, а не лет, то сразу начинаешь думать, действительно ли ему по плечу та должность, на которой он сейчас находится. А если он начинает думать терминами долгосрочных планов, реализации длинных инициатив по развитию своего функционала подразделения, говорит о том, каким образом он планировал карьерные пути людей по своей функции - значит он способен мыслить масштабно. Такой сотрудник говорит о задачах, ценностях и стратегиях.
- Карли Фиорина пересела в кресло СЕО HP прямо с должности секретаря и реально оживила дряхлеющего монстра. Как в кандидате можно увидеть огромный потенциал роста вплоть до СЕО глобальной компании ?
- Фиорина, прежде чем возглавить HP, была топ-менеджером Люсента. И долго, два десятка лет, делала карьеру, начиная от sales trainee. В любом случае, думаю, быстрые карьеры - это, скорее, исключение, чем правило, и такое практически невозможно. Я за то, чтобы человек максимально узнал компанию, погрузился в структуру, понял, как работают процессы, и побывал по разные стороны баррикад. Если говорить о том, как увидеть потенциал и реально оценить кандидатов, посмотрите на результаты его работы: они все расскажут за него. Если он дает результат, является генератором идей, изменений, вокруг него команда единомышленников, он говорит: «Я готов к челленджам - поехать в другой регион, заняться тем или иным функционалом, участвовать в определенных инициативах». Если человек действительно в это вписывается и при этом дает результат - смело делайте на него ставки!
Если посмотреть назад, то серьезные изменения происходили в начале 2000-х годов. Тогда многие руководители приходили из разных мест и начинали менять компанию, куда приходили. А сейчас все заточены на развитии корпоративной культуры, на развитии сотрудников через определенные карьерные маршруты, чтобы они были последовательными и принимали ценности компании, реально понимали задачи и направления развития и шли по этому пути. Мир меняется настолько быстро и серьезно, что нужны новые подходы и новые принципы в работе. Важно понимать, причем на перспективу, как будет развиваться бизнес, какие проекты инициируются уже сейчас. Тогда не будет такого, что ситуация вдруг изменилась и нужно по-другому вести бизнес.
- Тренинги (особенно внешних тренеров) порой используют для оценки сотрудников. Ваше мнение о полезности и практичности такого метода?
- Считаю, что периодически стоит спрашивать тренеров о том, как себя проявляют сотрудники во время обучения, но это скорее еще один источник информации. И не стоит делать выводы, а особенно принимать решения о дальнейших карьерных движениях сотрудников на этом основании. Выводы делаются по результатам работы сотрудника. В том числе, поговорив с руководителями и сотрудником, важно дать обратную связь человеку, если что-то выявляется.
- Можно ли и особенно как это сделать (и надо ли) - объяснить руководителю (акционерам) тот факт, что конкретный топ-менеджер достиг потолка своего развития и дальнейшее его использование ограничено временными и горизонтальными рамками?
Главный HR - это руководитель компании, и именно он видит гораздо больше и шире, может более объективно оценить потенциал каждого топ-менеджера. Он видит его в большем количестве проявлений. А HR должен выстроить процесс получения обратной связи от коллег, от подчиненных и своевременно ее доносить. Хороший инструмент - в рамках управления эффективностью использовать анонимную оценку 360 для всех без исключения руководителей. На оценочных сессиях полученные результаты надо открыто обсудить с оцениваемым руководителем, в т.ч. и потенциал его дальнейшего развития. Именно своевременная и отрытая обратная связь - залог прозрачности в этом вопросе. Я за то, чтобы не брать на топ-позиции людей с рынка. Предпочтительнее растить людей внутри и принимать достаточно выверенное решение по следующим шагам каждого сотрудника.
Справка о компании. Сайт компании https://www.sibur.ru/
СИБУР является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. В состав холдинга входит топливно-сырьевой сегмент, нефтехимия, услуги по поддержке бизнеса.
Подготовила Оксана Паничкина
О том, как увеличить вовлеченность работников, РБК+ рассказал директор по управлению персоналом и управлению эффективностью компании «Сибур» Денис Самохвалов.
— Семь лет назад в «Сибуре» было начато внедрение системы, цель которой — доказать сотрудникам, что они могут влиять на результаты работы компании. Как вы добивались цели?
— У нас были проектные команды из сотрудников компании с разных площадок. Они проводили фокус-группы, анкетирование и интервью с рабочими. Я, например, на тот момент был генеральным директором одной из крупных площадок. И помню, как мне на стол положили отчет сантиметра три толщиной — с прямой речью сотрудников о проблемах, которые их беспокоят.
На основе этих отчетов стали формироваться программы организационных улучшений. Все это делалось открыто — задействовали корпоративные СМИ, в цехах развешивали на специальных досках статусы реализации мероприятий.
— Писали, очевидно, в основном об условиях труда?
— На начальном этапе многие идеи были сфокусированы на решении проблем социально-бытового характера, связанных с охраной труда, промышленной безопасностью. Сейчас увеличивается доля идей, нацеленных на экономию ресурсов — скажем, киловатт-часов.
Мы начали менять практику, складывавшуюся годами, порой десятилетиями. Дали возможность и сотрудникам самим реализовать свои идеи. Этот инструмент называется «Улучшение малыми шагами» (УМШ). Ограничение одно — реализация идеи не должна стоить больше 50 тыс. руб. Экспертный совет (он есть в каждом подразделении, в его составе не только руководители, но и рядовые коллеги по цеху) должен идею одобрить. После чего она должна быть реализована. С 2010 года подано больше 200 тыс. идей. Из них примерно 60-70% принимаются, 90% принятых идей, в свою очередь, уже реализованы.
— С дефицитом идей не пришлось столкнуться?
— На первом этапе такой проблемы вообще не было — экспертные советы не справлялись с валом идей. Затем наступил момент, когда уровень подачи предложений стал стабильным.
Мы нацеливаем руководителей на то, чтобы они постоянно общались с сотрудниками, фокусировали их на процессе непрерывных улучшений. Для этого используются такие инструменты нашей системы, как линейный обход и беседы по эффективности в подразделениях. Топ-руководители, приезжая на любую площадку, в первую очередь надевают рабочую одежду, идут по цехам, общаются с сотрудниками.
У нас действует стандарт работы руководителя. Это, по сути, набор менеджерских методик, направленных на повышение эффективности управления подразделением, своей собственной эффективности и развитие сотрудников. Единая управленческая культура позволяет достигать быстрых результатов при внедрении любых изменений.
— Как понять, где программа улучшений действительно работает, а где существует формально?
— Инструмент УМШ для нас как лакмусовая бумажка. Мы видим, сколько идей подается, сколько принимается и реализуется. Я могу в онлайн-режиме посмотреть историю любой идеи на интернет-портале. Кстати, это могут делать и сотрудники в подразделениях. И если им пригодился чужой опыт, это только приветствуется. Мы легко можем понять, что имеем дело не с профанацией, если львиная доля идей оказывается рабочей.
— Как удается столько лет поддержать мотивацию сотрудников?
— Один из инструментов мотивации — долгосрочное целеполагание. Мы сравниваем себя с мировыми лидерами и смотрим, каким образом можно прийти к высоким показателям. Формируем программы на пять лет вперед, стыкуем их с бизнес-планами. С прошлого года мы перешли на ежемесячное премирование рабочих, разработали такие показатели эффективности, на которые действительно влияют сами сотрудники. К этим показателям, например, относятся температура, давление в определенной зоне установки, от чего зависит расход энергии. Далее совмещаем индивидуальные показатели премирования с коллективными, которые определяются по итогам года. Таким образом, результаты работы сотрудника связываются с достижениями подразделения и всей площадки.
— В России есть традиция изначально оценивать действия начальства критически. Удалось ли поменять такие настроения в «Сибуре»?
— В определенной степени удалось. Важно твое поведение как руководителя: если ты сам своим словам не следуешь, то свою порцию критики в курилке получишь. Сотрудники могут вначале рассуждать так: ладно, год побесятся, потом все пройдет. Год прошел — все работает. Два, три года... Новшества становятся рутиной.